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默认城区作为一个区域的社会经济和金融活动的核心，金融资源富集、优质客户多、市场空间大，同业机构竞争激烈。农信社如何在城区市场中站稳脚跟、抢夺份额、打响品牌，肩负起支持地方经济社会发展的金融主力军作用。笔者认为，农信社必须厘清目前在市场定位、发展战略、经营机制、产品建设、客户营销及考核激励等方面的短板、不足，辟蹊径，探索一条差异化、特色化的高质量发展之路。
坚持错位竞争 精准实施发展战略
一是坚守市场定位，精耕细作“六字”理念。始终以服务“三农”、中小微企业、地方经济为经营发展“主轴”；结合乡村振兴、民营经济发展等经济热点，将“三农”、基础建设、个体工商户、中小微企业作为重点服务对象；以地缘、人缘、亲缘的点多面广和决策链条灵活等优势，挖掘新型城镇化、农民变市民、民营企业发展新需求，不断巩固和扩大市场核心竞争优势。二是整合信贷资源，精准营销重点项目。对基础设施建设、民生工程等政府主导的优质重点项目，农信社要积极运用好自身、系统营销资源，以社团合作等方式强力竞争；尤其是农村基础设施建设、一二三产业融合发展等项目，必须紧紧抓住这部分能带来资金组织、信贷投放的业务拓展资源。三是发挥比较优势，做实做细社区金融。对现有网点机构进行资源整合，以发展零售业务为主线，打造功能齐全的旗舰网点、覆盖社区居民基本需求的社区银行、满足网格客户生活消费的线上智慧银行等方式；并同时实施网格化营销维护机制，引导和促进客户经理深耕责任网格，做实做细社区金融服务，抢占社区业务市场。
坚持回归本源 务实抓好工作落地
一是分类试点，探索经验模式。在农村、郊区、社区及工业园区等市场领域，试点打造标杆网点，探索金融服务及业务拓展经验模式；在农村市场，要重点探索外出务工、种养殖大户营销模式；在郊区市场，要重点探索乡镇干部、个体工商户、拆迁户营销模式；在社区市场，要重点探索社区、小区居民营销模式；在工业园区，要重点探索企业、机构客户营销模式。二是网格管理，做实基础服务。对城区市场，要按照服务区域、行业属性、客户种类、客户年龄、需求偏好等不同维度，分类划定街道网格、社区网格、商区网格和园区网格等多个网格；将网格内的客户按行业、单位制定客户分布图，划定分配到责任人进行责任营销管理。三是名单管理，精细营销对接。按照存量、新增、公职人员、个体工商户、社保卡客户、信用卡客户等多个维度，分别建立客户名单台账，分配到责任人；分类制定特色化、精细化营销活动“一对一”进行对接营销。四是整合资源，形成营销合力。一方面，通过设置“弹性排班”等机制，彻底释放柜面人员充实到外拓营销；另一方面，发展调动好对当地客户熟、情况熟的金融联络员外拓力量，“走出去”深入到街道、社区、小区楼盘等网格外拓营销；逐人逐户采集客户基本信息，及时关注并收集其金融及泛金融服务需求，量身定制适销对路的金融产品套餐；通过“上门服务”的线下维护方式缩短客户金融需求满足流程，提高客户体验感，圈住并黏住网格内客户。
聚焦重点客群 发展负债业务份额
一是围绕利率热点，丰富负债产品。重点并有针对性地研究城区各客群资金流周期特点、对利率的敏感性和议价度，通过丰富存款业务产品、调整利率上浮比例等方式，扩大负债客户吸引力。二是侧重发展，抓好个人存款。在持续抓好机构客户、企业等对公存款资源的同时，要将营销资源和人力资源向组织个人客户资金倾斜，尤其重点营销拓展外出务工人群、个体工商户、公职人员及社区居民等优质客群。三是丰富手段，增强营销质效。运用好“大负债”营销思维，发挥“以贷引存”、电子银行引存等多种手段，配以多样化的营销活动或增值服务活动等方式，增强存款资金组织力度。
突出竞争优势 打造精品化业务体系
一是坚持发展零售业务战略。一方面，要结合城区市场的信息化、城镇化带来的新需求和新业态，大力拓展商圈金融、社区金融、园区金融以及特色金融小组的零售业务。另一方面，要借助乡村振兴战略，以小额农贷、村级电商平台、乡村金融综合服务站（点），重点拓展镇、乡、村级市场的农户、个体工商户、政府公职人员、乡镇企业等客群的零售业务。第三个方面是，重点聚焦城区客户的消费升级（如，购车、旅游、理财、养老等金融需求），批量发展零售业务。二是打造精品对公类业务。城镇化建设、中小微企业发展必定产生对公业务需求，重点根据地方政府经济规划部署，以及产业结构转型升级变化创新研发适销对路的业务产品。三是高质量发展电子银行业务，加速“互联网+”业务发展。四是针对性开办高价值客户产品。研究打造高端客户的专属产品，以个性化、特色化的高净值产品体系吸引城区高端优质客户。如，贵金属业务、保管业务、国际业务、网上审贷等具备比较优势的特色业务，形成城区业务新的利润增长极。
探索考核革新 增强业务激励机制
一是优化考核指标。突破单一注重业务指标的考核限制，增加并突出对基础性、普惠性工作的计价考核。如，体现出对客户信息采集、营销活动组织等基础性工作的计价考核。二是实行产品分段计价。从业务营销、存量盘活、指导使用及跟踪维护等各个营销环节分别计价费用，激发员工“做业绩就是挣费用、领薪酬”的主观能动性，增强业务营销力量。三是用活“手手清”兑现。对手机银行、社保卡营销、存款组织等部分产品的计价费用及时兑现到外拓人员，从内部形成良性竞争机制。四是推行等级考核。根据岗位业务奉献程度，合理确定岗位基础薪值点，引入和推行员工等级、机构等级等考核指标，与岗位基础薪值形成固定与浮动薪酬比例，突出岗位差异化，从内部营造业务营销拓展“赶、比、超”竞争氛围。（作者单位：四川遂宁农商银行）
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