新形势下农村金融机构如何加速发展中间业务

对话嘉宾

赵天勤 山西晋城农商银行党委书记、董事长

刘桂华 山东兰陵农商银行党委书记、董事长

王旭红 浙江松阳农商银行党委书记、董事长

主持人 本报记者 丁鸿雁 刘欣欣 徐广昊

近期，广东、河南、湖北等地多家中小银行下调存款利率，缓解息差压力。与此同时，大型银行纷纷下沉农村市场，农村金融机构经营存在区域限制，相比于大型银行对利率市场化变动更敏感，主营业务经受着前所未有的挑战。为进一步探讨农村金融机构如何从传统业务承压中“突围”，加速推进中间业务。

本次“对话”邀请了山西晋城农商银行党委书记、董事长赵天勤，山东兰陵农商银行党委书记、董事长刘桂华，浙江松阳农商银行党委书记、董事长王旭红三位业内专业人士，畅谈农村金融机构如何面对利率市场化下利差逐渐缩减的趋势，摆脱传统经营理念与发展思维，适应发展新常态，以此为农村金融机构工作者提供参考与借鉴。

主持人：您认为农村金融机构发展中间业务面临着哪些痛点，又将如何破解？

山西晋城农商银行党委书记、董事长赵天勤：中间业务作为与资产、负债并重的银行业务的三大支柱之一，在提高银行自身经济效益中也起着越来越重要的作用。我认为农村金融机构发展中间业务面临着现有规模较小、产品趋于同质化、制度建设不够完善这三方面痛点。

中间业务发展现有规模较小。随着近些年国家和地方政府对农村金融机构改革力度的不断加大，农村金融机构在自身的业务种类和业务规模上较改革之前已经有了长足的发展，但是现阶段中间业务的发展规模相较于大型金融机构和股份制银行的市场占有率还是相对较小，收入占比也并不是很多。出现这种情况的原因有很多：首先是农村金融机构的大多数业务网点是设在相对偏远的农村，在客户营销难易程度上存在着一些问题。其次是中间业务发展起步较晚，大多数农村金融机构营销重点还放在传统的存贷业务上，对中间业务重视度不够。最后是基础设施建设不够完善，科技系统支撑不够全面，以及自身规模和资质的受限，导致无法开展某些新型的中间业务产品。

中间业务产品趋于同质化。近些年，随着各家银行中间业务的不断发展扩大，其中间业务产品的功能、作用基本趋于同质化，虽然农村金融机构对中间业务产品也在不断进行创新，但是在大环境下将与其他银行相比，在技术积累和产品服务上都不具有自身优势，存在“你有我有大家有”的现象。

制度建设不够完善。农信社、农合行和农商银行是农村金融机构的重要组成，这些金融机构普遍的规模相对于一般金融机构都比较小，与省联社是两级法人，在管理、业务推广和发展中存在一些“矛盾”。省联社主要是为中小农村金融机构提供更大的平台，满足地方农村金融机构的系统建设和业务推广的需求，降低地方农村金融机构的业务成本。但是，两级法人的模式也就不可避免的存在一些问题，一是农村金融机构对业务的需求往往因为各种具体要求而变得种类较多，省联社很多时候无法对所有的问题都进行及时响应。二是大部分中间业务谈判方都需要省联社协调处理，单一的农村金融机构没有权限独立完成商业洽谈。三是在机构的管理和业务管理上，很多时候彼此又存在着管理冲突等矛盾，部分农村金融机构都只是从自身利益出发考虑业务推广力度，对一些短时间内不能使自己机构取得利益的业务消极推展，这也从一定程度上影响了中间业务的发展。

山东兰陵农商银行党委书记、董事长刘桂华：中间业务对商业银行推动业务转型、优化收入结构和做好客户金融服务、支持实体经济发展等都起到了重要作用。随着利率市场化的推进，农村金融机构盈利方式受到挑战，获利空间变小，发展出现困境。由于相较国有银行和股份制银行，农村金融机构中间业务起步较晚，中间业务基本上都是传统业务的延伸，中间业务的品种、规模、水平、层次等方面都与其他同业银行存在较大差距。农村金融机构产品，多为劳动密集型的产品，比如代理类业务，银行卡业务等劳务性的一般服务项目，盈利较低，但是却占用了大量的资源，而很多需要较强的科技支持的业务，无法得到顺利推进。

农村金融机构要想在中间业务发展中实现破题，我认为首先要转变观念，完善机制。在互联网大数据环境下，农村金融机构要更新观念，充分认识到发展中间业务的必要性和迫切性，树立资产业务、负债业务与中间业务齐驱并重的思想，以满足不同层次的客户对不同金融服务品种的需求。其次要创新产品，开拓渠道。农村金融机构要不断整合和创新中间业务产品，挖掘有潜力、高附加值的中间业务品种，将公司业务、理财业务、国际业务、结算业务等领域作为中间业务创新发展的重要平台和突破口。中间业务品种要逐渐由低层次的代收代付类业务向理财、保险、代理咨询等高附加值业务发展。最后也是最重要一点，农村金融机构要做好科技支撑、人才保障。中间业务发展需要技术支持，有计划、针对性地加大设备投入，通过智慧柜台、智能网点建设搭建中间业务发展平台；通过完善网上商城、电商平台，大力拓展中间业务，畅通结算渠道；通过线上线下相结合的方式开展“金融超市”，将特色产品融入特色业务中；拓宽选人、用人渠道，建立科学合理的用人机制和人才培养机制，挑选一批精通业务、善于钻研的人到中间业务岗位上来。

浙江松阳农商银行党委书记、董事长王旭红：中间业务具有风险和成本较低、收益较高等特点，是银行改善收入结构、增强盈利能力的有效途径之一。但是在发展中间业务方面，仍然面临困难和挑战。一是认识上存在偏差。一直以来，大家普遍存在一个思维误区，发展理财、贵金属、保险等中间业务会分流客户的存款。其实不然，通过浙江省内多家农商银行的实证跟踪分析，财富管理业务在打响品牌后，对客户引流、资金引流的效果较好，特别是储蓄存款，高净值的财富客户对低成本存款的贡献度非常明显，不仅能够获得很好的理财业务手续费收入，还能做大存款总量、优化存款结构，实现财富管理和存款的“双丰收”。二是专业人才短缺。银行中间业务种类较多，人才专业水平要求差别较大，部分业务专业技术水平要求较高。目前，我行厅堂营销转型还在起步阶段，专业型综合型人才缺失，中间业务综合服务能力尚弱。三是中间业务产品单一。受多种因素影响，农商银行以吸存放贷从中获取利差为主要盈利方式，中间业务发展仍较滞后，相比国有银行和其他商业银行，中间业务产品种类较少，规模也比较小，竞争优势不明显。

破解这些难题，我认为，一是要转变思想。强化中间业务发展意识，从思想上消除“财富产品分流储蓄存款”的传统顾虑。二是要加强专业人才培养。鼓励员工考取专业证书，提高持证人员占比。同时，通过人才引进、外出学习、外派挂职、参加研修班、多岗位学习等形式，培养一支“专业素养高、职业操守强、理解客户深、服务能力强”的财富管理专业人才队伍，提升农村金融机构中间业务创收能力。三是要丰富产品体系。强化客群分析，针对客群差异适配相应的中间业务产品，重点发展银行卡、保险、理财、代理等中间业务，完善“请进来”“走出去”营销机制，带动主营业务联动发展。

主持人：以您所在的金融机构为例，都开展了哪些中间业务，取得了哪些成效？

山西晋城农商银行党委书记、董事长赵天勤：尽管农村金融机构在中间业务发展上面临许多难点和痛点，晋城农商银行仍在艰难中努力探索前进，开展的中间业务主要有支付结算类中间业务、银行卡类中间业务、代理类中间业务、担保类中间业务这四类，特别是银行卡类中间业务、代理类中间业务两类，近年来，屡创历史新高。

银行卡类中间业务。主要为信用卡手续费收入，2020年，我行实现了信用卡的“从无到有”；2021年，信用卡累计发卡达21773张，手续费收入492.05万元；2022年，信用卡累计发卡3.46万张，手续费收入779.34万元，截至2023年6月末，我行信用卡累计发卡4.27万张，实现手续费收入492.17万元，三年时间，我行实现了银行卡手续费收入的倍数增长。

代理类中间业务。主要为代理保险类，2022年末，我行新增代理保险保费2775.29万元，实现代理保险手续费收入246.33万元；我行两次在省级保险交流会议上作经验分享，并多次获得合作代理机构的杰出业绩奖和突出贡献奖。截至2023年6月末，我行新增代理保险保费2020.83万元，实现代理保险手续费收入186.43万元，仅用半年时间，完成去年业绩目标的75.68%。

担保类中间业务。值得一提的是，通过多方合作对接，今年我行首次开展了投标保函业务，截至6月末，实现保函收入15.36万元，是我行担保类代理业务发展的一个新台阶。

山东兰陵农商银行党委书记、董事长刘桂华：兰陵农商银行中间业务种类相对比较传统，这也是多数农商银行的业务短板，开办的主要业务有代理保险（仅代理借意险）、代理贵金属、代理金库及箱包款项解送、支付结算及代收代发类业务。但业务规模均较小，收入贡献度相对较低。应对利差收窄，增加经营收入，摆脱传统经营理念和发展思维迫在眉睫。

浙江松阳农商银行党委书记、董事长王旭红：目前，我行开展的中间业务主要包括银行卡业务、理财业务、代理保险业务等。2022年，我行实现中间业务收入311.3万元，较同期增加45.37万元，增幅17.06%。其中，银行卡业务收入84.61万元、理财业务收入94.35万元、代理保险业务营收65.61万元。

近年来，我行通过发展中间业务，取得了以下成效，一是增加收入来源。中间业务收入弥补了利息收入的不足，中间业务的黏合度有利于稳定我行的存贷款客群，通过利用较少的成本实现手续费收入及存贷款增长。二是分散经营风险。由于中间业务不运用或较少运用银行的自有资金，在一定程度上利于我行规避部分风险。三是促进网点转型。随着互联网金融发展，客户的金融需求呈现多样化的特点，通过提供中间业务服务，提升智能化服务水平，有利于与客户之间建立长期稳定的关系以及吸引年轻客群，促进网点轻型化智能化转型升级。

主持人：各家银行的中间业务服务内容基本相似，您认为农村金融机构如何发展自己的中间业务，如何与其他银行竞争？

山西晋城农商银行党委书记、董事长赵天勤：完善基建，强化科技，提高核心竞争力。在现阶段，需要对农村金融机构的网点进行更多的更积极的改造，提高科技支撑，增加自助受理业务渠道，提高线上综合服务质量，实现全流程的电子化办公，在维护现有客户群体的同时进一步增强对中高端客户的吸引力，提升农村金融机构在城市中的核心竞争力。

加强创新，丰富产品，提高综合竞争力。农村金融机构要多角度、多渠道进行创新，包括技术、制度、服务还有金融产品的创新，立足“三农”市场，服务好“三农”本身，加强市场调研和客户分析，匹配和制定适合“三农”发展的中间业务。例如，可以依托自身优势以农业生产和收益为抓手，发展“金融+农业（种植、养殖等）”等特色服务模式，同时加强跨区域的金融合作，注重与政府、企业的联动，提高自身综合竞争力。

更新观念，重点扶持，认识中间业务的重要性。农村金融机构必须转变固有的观念看法，提高对中间业务的重视和认识度，是开展好这项业务的思想基础，加强对这项业务的人、财、物以及科技力量的投入，是这项业务得以开拓与发展的物质保证。同时，差异化营销，满足客户日益增长的个性化金融服务需求，是中间业务健康、持续发展的手段。

加强管理，激发内力，调动发展中间业务的积极性和主动性。农村金融机构内部应设立统一的、科学的、专业的管理部门，监督和协调中间业务的操作，为业务发展提供指导，并且在考核体系中纳入中间业务，以绩效激励带动组织管理的发展。

强化培训，组建团队，实现中间业务的专业化营销。农村金融机构要加快复合型人才和专业人才的培养进度，多渠道、多形式、多层次强化中间业务培训，让员工不仅要有较宽的知识面，还要有较强的专业技能、高超的服务意识和技巧，逐步建立起一支专业的、合格的、正规的复合型人才队伍，树典型、立标杆，让专业的人做专业的事。

山东兰陵农商银行党委书记、董事长刘桂华：一是深耕“三农”，巩固农村金融阵地。国家对农商银行服务“三农”的定位始终没有改变，支农支小是农商银行得以生存的基础。研究设计针对性的金融产品，渗透到农村居民的购物、餐饮、娱乐、生活缴费等生活场景中或是农业经营主体的货物采购、销售、资金管理等生产工作场景中，才能提高自身在“三农”、小微领域的竞争力。兰陵农商银行以山东省农信联社“智e购”商城为载体，积极探索“金融+‘三农’”服务领域，瞄准辖内各乡镇资源优势和产业特点，打造新型应用支付场景，已经形成集农副产品进城、工业产品下乡、居民生活缴费、当地特产展销等功能于一体的特色电子商务平台，截至目前，已拓展注册用户6万余户，累计交易金额超过890万元，有效增加了客户黏性。

二是面向社区家庭，推进社区金融发展。面临着大型国有商业银行、其他股份制商业银行以及城商行的激烈竞争，农村金融机构要实施品牌战略，打造良好的社区银行形象。推进社区金融服务，必须要打持久的高质量服务牌，充分发挥农商银行点多面广的优势，通过优质、高效服务主动把业务渗透到社区当中，成为社区居民身边的银行、生活离不开的银行。

浙江松阳农商银行党委书记、董事长王旭红：我认为，一是优化业务发展结构，推动中间业务增收提效。大力推进“走出去”网格营销，利用智能设备和移动终端提升上门服务，针对客群强化“一揽子”营销，夯实业务发展基础。全面开展“请进来”厅堂营销，通过特色网点打造、智慧厅堂系统运用、积分系统运用、节假日营销等，推动财富业务提档升级。同时，强化中间业务绩效薪酬考核，推动银行卡业务和财富业务等中间业务持续增长，打破“两条腿走路”的旧局面。二是要推进数字化转型升级。依托浙江农商联合银行全方位成体系的平台优势、资源优势和系统优势，积极探索实践，加快数字化转型升级步伐，加大金融创新力度，开发多元化产品，提升数字化应用水平，健全中间业务长效发展机制。三是要不断深化“政银”合作。农商银行作为地方金融的排头兵、农村金融的主力军、普惠金融的引领者，要深耕“三农”主阵地，更要聚焦民生领域，积极对接政府类合作项目、建立良好的信息化互动合作关系，快速响应监管和对客户的营销需求，打响农商特色品牌。

主持人：您认为农村金融机构在坚守主业的同时，如何提升资产的盈利能力和抗风险能力，确保资产质量稳步向好？

山西晋城农商银行党委书记、董事长赵天勤：一方面，要做好贷款投放的科技赋能，建立完善的风控模型。依托科技赋能，引入第三方数据，运用数字化手段，打造场景化的数据分析模型，实现业务决策的智能化，提升风险管理水平。一是搭建贷前、贷中风控模型。开发客户经理调查工具包，为不同产品配置不同的额度测算规则，形成多样化特色化的额度测算模型，实现对线上客户、存量客户、整村授信客户等不同渠道客户的准入校验、授信额度测算、反欺诈识别等贷前、贷中风控校验。二是搭建贷后风险预警模型。建立贷后风险预警模型，以行内数据、第三方数据等信息为基础，通过大数据分析，打造贷后预警、存量客户分析等一体化的智能贷后管理体系，实现对存量客户的风险预警、智能分类、智能提额等精细化管理。

另一方面，要有效发挥“人缘、地缘”优势，深化农村基础金融。一是支持乡村振兴全面推进，以网格化管理为抓手，加快实体网格和虚拟网格的拓展，主动细分网格客户，结合客户结构，匹配相关产品，实现客户精准营销。二是支持小微企业融资需求，聚焦现代种植养殖业、乡土特色产业、农产品加工流通业、乡村休闲旅游业等领域的涉农小微企业、“专精特新”企业，提供定制化信贷支持方案，助力企业发展壮大。

山东兰陵农商银行党委书记、董事长刘桂华：目前，农商银行资产中占比较大的主要是贷款业务、投资业务，贷款利息收入还是农商银行赖以生存的最主要收入来源。同时，受内外部环境不同程度影响，农商银行盈利能力、抗风险能力也是参差不齐，内部环境主要是内控体系建设、人员业务素质、资产结构等。我认为可以从以下方面着手：一是抓好内控机制建设，筑牢业务、合规、审计“三道防线”，进一步优化信贷“四个中心”设置和资金业务前中后台监督制约机制建设，有效防范信贷、资金业务风险。二是加强信贷基础营销。夯实基础营销，是贷款业务提升的根本。为满足客户需求日益多样化、复杂化，建立重点客户库，根据客户特点、资金需求规律等确定适宜对接方式，定期更新、定期对接，增加自身竞争力，切实提升基础营销质效。三是优化资产配置结构。增加债券投资业务，适度拉长债券久期；择机出售部分短期票据，买入长期票据，实现轧差收入。放大杠杆操作，持续买入流动性较好的利率债，把握时点，在合理范围内适当增加杠杆，增厚价差收益。四是配齐配强营销队伍。营销队伍是农商银行与客户之间的桥梁，提升人员专业性、综合性、服务性，增强自身竞争力，尤为重要。要加强信贷营销队伍建设，秉持以合规为中心的经营理念，不断提升营销人员自我能动性，发挥岗位制衡作用，履职尽责，严防操作风险。

浙江松阳农商银行党委书记、董事长王旭红：一是坚持“一个核心”。要坚持支农支小的核心定位不动摇，牢固树立服务“三农”、服务小微企业、服务地方经济的战略定位，深化以人为核心的全方位普惠金融，大力推进数字化和大零售转型，推动规模、效益、质量均衡发展。二是守住“一个底线”。必须牢固树立合规经营理念，守住不发生重大风险的底线，业务经营由防控风险向经营风险转变，将风险管理打造为核心竞争力。坚持“做小做散”，严控大额贷款占比，设置风控标准，提升对贷款的风险识别和管理能力，特别是加强对大额贷款的分析、预警管理，将数字化成果运用到风险防控和处置工作中来。三是能算“一手好账”。面对当下“增量少增收，增收不增利”的挑战，农村金融要会算账，也要算好账。要做细做深零售业务，做实走访机制，推进增户扩面和长尾客户的维护，做好公职人员的拓展和维护工作，完善服务场景建设，壮大优质零售客群。做强做优对公业务，深化“政银”合作，紧抓山区26县高质量发展建设的机遇期，争取重点项目贷款对接，与企业画好做大“同心圆”。四是强化“一揽子”管理。坚持“刀刃向内”强管理，树立向管理要效益的理念，提升精细化管理水平。完善业务、营销、风控、绩效、资债等机制体系，特别是要建立资产负债管理体系，激活内生动力。