建设科学内部管理体系 形成新质生产力

今年1月，习近平总书记在中共中央政治局集体学习时系统阐述了新质生产力，并强调“发展新质生产力是推动高质量发展的内在要求和重要着力点，必须继续做好创新这篇大文章，推动新质生产力加快发展”。新质生产力是一个以创新为主导的先进生产力质态，具有高科技、高效能、高质量的特征，并且符合新发展理念。农村金融机构构建以组织建设为保障、以机制建设为抓手、以人才发展为导向的科学内部管理体系，形成农村金融机构自身的新质生产力，实现其高质量发展。

强化组织管控 打造“敏捷组织”

为了适应数字化转型和创新发展的需要，农村金融机构需要优化组织架构，建立更加灵活、高效的决策和执行机制。同时，管理方式也需要从传统的以人为主的管理模式向以数据驱动的管理模式转变，以实现更精细化的管理和更高效的资源配置。

农村金融机构要实现高质量发展，就必须强化组织管控，打造“敏捷组织”，塑造高效文化，重点推进组织“四定”，即“定位、定责、定岗和定编”。一是整体定位。农村金融机构必须明确总部与支行的定位，明确采用“强总部”还是“强支行”的模式，是采用扁平化的管理模式还是垂直的管理模式。笔者认为，大部分农村金融机构宜采用“强总部”的管理模式，突出总部“管控中心+服务中心”的定位、支行“利润中心+营销中心”的定位。二是定架构。农村金融机构必须紧紧围绕高质量发展战略来设计总行的部室架构，包括部室名称与数量、部室的核心职责。通常规模小的金融机构采用大部制更利于发挥总部的高效协同与敏捷共享的效能。同时，农村金融机构还需要推进网点转型，从“定位特色化、网点智能化、运营高效化、服务差异化”四个方面展开。三是定岗位。农村金融机构的岗位必须依据部室职责的分解以及职责的制衡性等因素进行设置。岗位设置要确保所有部室职责都有相应岗位承接，同时岗位设置尽可能综合化，尽量避免按流程节点进行设置。岗位设置必须明确任职条件，确保履职人员符合任职要求，实现“人岗匹配”。四是定编制。农村金融机构的编制设置必须合理确定总部人员、营销人员以及柜面操作人员的比例，最大限度发挥人员的价值。通常总部人员占比超过30%，其总部效能就相对低下。

完善薪酬激励机制 激活发展动能

农村金融机构要以薪酬激励和绩效考核为抓手，充分发挥“发动机”和“指挥棒”作用。首先，农村金融机构完善薪酬激励机制，重点是明确薪酬政策导向、优化员工薪酬水平、有效设计绩效薪酬模式与计价标准。薪酬政策必须与全行的高质量发展的经营目标一致，向业务一线倾斜。优化员工薪酬水平应紧紧围绕行员等级，凸显员工的岗位价值、能力价值和业绩价值，使各个类别人员的薪酬水平合理体现应有的价值。绩效薪酬的计价必须依据全行的经营发展导向与经营发展目标确定计价类别与计价水平。其次，农村金融机构的绩效管理必须围绕银行高质量发展的战略目标为核心，注重新质生产力形成的关键因素，让其真正发挥战略执行的“指挥棒”作用。绩效管理要形成指标分解、经营责任书编写与下达、过程管理、考核评估以及结果应用的管理闭环。

推进人才发展 培养高素质员工队伍

新质生产力的快速形成需要畅通教育、科技、人才的良性循环，完善人才培养、引进、使用、合理流动的工作机制。目前，农村金融机构存在高素质创新型人才数量不足、员工职业发展通道不通畅、人才管理体系不健全、人才培养不系统等一系列问题。许多农村金融机构仍然沿用传统的干部任命制，中层干部晋升靠“关系”、靠“资历”。其次，很多银行没有建立多序列的职业发展通道，员工发展容易出现“天花板”，晋升的出路只有中层管理岗位，这极大地“挫伤”了员工的工作积极性，降低了人力资源效能。

农村金融机构需要打破“官本位”的思维定式，实现从“h”的职业发展通道向“H”的职业发展通道转变，形成了管理、营销、专业、操作等多序列职业发展通道。每名员工可以在各自的通道向上发展，也可以根据自身的优势以及银行的发展需要进行横向发展。用人机制建设方面，农村金融机构要建立客户经理、部室专业人员、管理人员等岗位的进入与退出机制，明确关键岗位的岗位任职标准与要求。此外，农村金融机构需要建立公开、公平、公正的“阳光赛马”机制，推进干部竞聘与员工“双聘”，基于人才盘点与后备人才梯队拓宽选人用人渠道，实现“能上能下、能进能出”。农村金融机构还应该基于职业发展通道和行员等级构建分层分类的课程体系，形成“全行通用课程+序列专业课程+岗位特性课程”的体系。通过数字分析大赛、多岗位锻炼、师徒制等多种培养方式培养高素质的员工队伍。

（作者系上海华益企业管理咨询有限公司总经理）