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默认温州鹿城农商银行完善并表管理体系全方位推动村镇银行高质量发展
贵州六盘水六枝富民村镇银行员工向群众讲解金融知识
自2012年江西萍乡安源第一家富民村镇银行开业以来，浙江温州鹿城农商银行已主发起设立富民村镇银行44家，网点153个，员工近3200人，整体持股占比61.04%，形成了横跨我国东、中、西部又相对集聚的布局特点。
十二年来，鹿城农商银行十分重视村镇银行发展工作。面对村镇银行规模小、品牌小、业务产品单一、创新能力有限、盈利空间收窄、内外部风险交织、发展不平衡等现实挑战，该行认真履行职责，在战略引导、资本规划、风险管理、系统支持、机制运营等方面给予村镇银行全力支持，不断完善并表管理体系，全方位、全体系助力推动村镇银行高质量发展。
在战略引导方面，鹿城农商银行以“贷款户数占当地人口数的10%”作为长期战略推进目标，通过村镇银行董事会加强决策引导，明确单户最高授信额度、户均贷款上限，实行经营定位制度化，确保村镇银行坚守“富民惠民”理念和支农支小的经营定位。通过多年来的努力，已经形成共识，成为富民村镇银行的核心文化，目前富民村镇银行整体户均贷款只有12万元。同时，该行建立了常态化的巡检制度，每半年一次开展村镇银行全面巡检调研，评估发展状况，深化经营绩效与发展战略研究，提升村镇银行发展质量。
在资本规划方面，鹿城农商银行通过对村镇银行资本的战略增持，形成了对村镇银行重大决策的控制力，有效引导村镇银行规范公司治理和经营运行机制，借助发起行的品牌信誉，拓宽村镇银行同业存单、大额存单等资金来源渠道，推动存贷业务均衡发展、内源性资本有效积累。
在风险管理方面，鹿城农商银行加强“大风控”体系建设，构建了后台集中审核机制，包括审贷、财务监督、非现场预警、柜面远程监控等成熟的风控机制，实行村镇银行主要负责人风控责任制，强化自我约束；突出抓好信用风险防控、流动性风险管理、严格合规管理、严格道德风险防控，要求村镇银行狠抓信用风险管理，坚守“做小、做广、做精”的战略定位，构建独立于营销的信贷全流程风控体系，不断完善新增准入标准，并加强道德风险筛查及“清非”工作；在流动性风险管理方面，建立多边流动性互助机制，实行清算资金集中统一管理、头寸监测，为村镇银行提供流动性支持，指导村镇银行开展流动性风险应急预案演练，提升流动性应急能力，最大程度地防范风险。
在系统支持方面，鹿城农商银行积极争取和调动各方资源，在制度建设、内控建设、业务拓展、产品开发、信息系统开发等方面为村镇银行有效运营提供全方位的服务和支持，促进村镇银行健康发展。在大型银行下沉竞争、价格优势不明显的情况下，鹿城农商银行指导村镇银行以服务与效率取胜，利用乡村振兴政策及网点区位优势，发挥“小法人”金融机构灵活特色，不断开拓其他金融机构“不愿做、不敢做、做不了”的金融市场，在网点广泛应用智能柜员机、“5S”标准，提高网点规范化管理与服务标准，将“主动营销、上门服务、限时办贷、阳光办贷、不收手续费”等理念深入当地。同时，该行加大对村镇银行的科技支持，包括提供业务和管理系统开发及运维，帮助村镇银行顺利开展线上支付、网上银行等系统，引入移动办卡、移动办贷设备及线上小额贷款产品、大数据风控技术等，提升村镇银行智慧金融服务能力。
在人才支持方面，鹿城农商银行加强与村镇银行的人才互联互通建设，建立发起行外派、村镇银行到发起行挂职的通道，优化定编定岗管理，建立村镇银行各层级、各专业后备人才库，为村镇银行发展培养、储备人才。在人员培训上，该行实行多层次的员工培育机制，构建“高管轮训、中层专训、全员普训”的体系，逐步提升高管的领导力、中层干部的管理力和基层员工的执行力；建立培训需求分析和成效评估制度，线上和线下培训相互结合，各层级培训相互联动，实施全覆盖、多渠道、高质量的教育培训模式。
为打造高质量富民村镇银行，鹿城农商银行还十分重视品牌建设，着力提升村镇银行品牌的认知与辨识度，形成相对成熟的企业文化框架、品牌VI标识和品牌行为规范，系统化开展广告推广，确保对外展示形象统一、专业度高、特色明显。同时，该行指导村镇银行坚持普惠金融理念，多渠道加强品牌宣传和文化建设，讲述村镇银行好故事、发出村镇银行好声音、展示村镇银行新担当，提升社会公众对“富民”品牌的认同度；要求村镇银行积极融入地方，加强与党政机关、社会团体的联系，力所能及地参与社会公益，履行社会责任，村镇银行高管班子或中层干部要积极争取，担任地方的党代表、人大代表、政协委员、共青团代表或其他有影响力的社会职务，用好社会身份，当好村镇银行代言人，提升影响力；要求村镇银行关注员工成长，加强人文关怀，健全党团、工会组织，组织开展业余文体活动，丰富员工生活，提升员工幸福感，建设一家有温度的银行。
南浔农商银行围绕“三位一体”战略提升湖商村镇银行普惠金融服务温度与深度
安徽谯城湖商村镇银行客户经理向客户宣传贷款业务
截至2023年末，浙江南浔农商银行共主发起设立村镇银行14家，分布于浙皖两省10市14个县域，现有网点160家，员工1940余人。一直以来，南浔农商银行始终围绕“规模、质量、效益”的“三位一体”战略方针，指导湖商村镇银行坚守“服务‘三农’、服务小微”的市场定位，健全科学高效的管理体系，努力打造成新时代“小而美”微小银行。
2013年，南浔农商银行董事会设立直属办事机构——南浔银行村镇银行管理委员会（湖商村镇银行管理总部），履行村镇银行监管指引所赋予主发起人履行的职责。湖商村镇银行管理总部下设职能部门，各职能部门具体围绕“加强组织领导、完善制度建设、规范法人治理、业务产品创新、强化监督检查、优化科技支持”为主线，积极拓展支农支小特色服务，向下延伸机构和金融服务，提高经营效益和抗风险能力，促进湖商村镇银行高质量发展。
根据监管部门《推动村镇银行高质量发展有关事项的通知》文件精神，南浔农商银行加强党建引领，理顺村镇银行党建管理体制机制，将各湖商村镇银行党组织整建制调整至该行党委管理， 进一步保障其高质量发展。为完善党组织建设，该行指导各湖商村镇银行成立党群工作部、纪检办公室，并配置专门工作人员，制定岗位职责，搭建党务工作流程，形成长效的工作机制，推动党建工作制度化、信息化；明确各村镇银行行长“一岗双责”的政治责任，既要抓好业务经营，又要抓好党风廉政建设，切实履行“一岗双责”。该行坚持党管干部原则、党管人才原则，大力加强干部队伍管理，择优发展党员，把优秀干部放到复杂环境和关键岗位锻炼；重点在中层干部、业务骨干、基层一线岗位员工中培养和发展新党员，把条件成熟、思想觉悟高、业务素质强的年轻骨干吸收到党员队伍中来。
南浔农商银行不断完善公司治理机制，按照《银行保险机构公司治理准则》的要求，结合内外部审计，形成规范的“三会一层”治理架构，构建以董事会授权方案、经营管理层下设专委会议事规则、董监事履职评价办法为核心内容的基本治理规范，建立起适合村镇银行“小法人”的公司治理基础；不断完善股东评价机制，加强股东穿透监管，规范股东关联交易，建立并定期更新关联方名单，进行实时监测；积极推进股份增持工作，努力促进村镇银行高质量发展。
南浔农商银行十分重视风险防控管理工作。一是加强全面风险管理，明确并表风险偏好和风险限额，开展财务并表和主要监管指标的监测分析和预警处置，定期开展各类风险压力测试。二是加强内部交易管理。该行将14家村镇银行纳入关联方名录，建立主发起行以及各村镇银行间的同业业务、资产转让、服务收费等各项内部交易的备案机制，并定期进行监测统计。三是完善流动性实时监测技术手段，依据统一数据平台提供的相关报表，定期开展流动性预测和预警；定期开展流动性风险演练，持续完善流动性互助机制。四是加强舆情管理，持续关注村镇银行改革发展中的舆情，加大正面宣传力度，做好各类预案，密切关注舆情波及风险；防范因经营、产品、管理、服务、不良贷款处置、员工离职等原因造成的风险，做好事前防范。五是进一步培养合规文化，培育全员合规意识，加强员工行为管理，防范信用风险、操作风险等各类风险，打造良好的风险文化氛围与合规经营环境。
为确保发展战略上不“离农脱小”，南浔农商银行积极推出并不断升级“3个5”战略发展规划，以30万元（含）以下小额贷款、30万元（不含）以上抵（质）押贷款、500万元以上大户贷款户数及余额三个维度来衡量发展的“健康度”。同时，该行建立良好的激励约束机制，突出普惠的设定和考核方法，注重金融覆盖面，促使村镇银行扎根乡土，深耕本地市场，引导客户经理“敢放、多放”小微贷款。此外，该行创新移动办贷业务，开创前台模板导入、后台模型预审、中台人工审批、客户现场办贷、手机银行自主放款的前、中、后台联动的“信贷工厂”批量作业模式。实现前端智能认证和贷前风险防范、数据模型授信，贷中集约审批，贷后自动监测，全面强化客户经理办贷效率和风险管理能力，提升湖商村镇银行普惠金融工作的温度和深度。
通过加强内部管理和优化人力资源配置，建立重大事项请示、报告机制，组建后台监督部门，开展各类审计项目，南浔农商银行指导各家村镇银行合规稳健经营；构建中层管理干部多岗位、全方位的培训体系并健全能上能下的用人机制，并且根据工作需要从湖商村镇银行系统内选配管理人员和优秀青年员工，通过挂职锻炼的方式为村镇银行培养专业人才。
南浔农商银行紧跟时代发展脚步，以科技赋能金融服务，持续加大科技投入，实现数据集中。各家湖商村镇银行信息科技工作均采用主发起行管理模式，通过集约化的管理降低了各村镇银行信息化建设成本，提升了系统的运行效率，弥补了村镇银行科技力量薄弱的不足，有效防范了科技系统风险；根据湖商村镇银行的业务和管理需求，先后投产开发网络和前置机系统，数据中心、灾备系统，为各应用系统建设提供有力支持。
南浔农商银行还对各湖商村镇银行进行后台集中管理。一是建立重大事项请示、报告机制。村镇银行所有重大的决策事项，按照董事会授权方案，通过OA系统重大事项流程，逐级向各村镇银行董事会请示、报告，管理总部在分条线审核、分析、论证后对重大事项进行决策，经营管理层在董事会授权范围内进行经营管理，防止权力失控。二是把董事会授权方案中所有定量的审批权限维护进主要的信贷管理系统和风控系统，实行系统控制有效降低人为干预。三是根据风险事前防范的要求，将信贷审核中心、OCR事后监督中心、监控中心、电话银行组建成后台监督部门，为村镇银行的信贷业务风险管控、临柜业务差错、安全保卫、24小时客服等方面提供支持。四是以受各家村镇银行董事会委托的方式，由管理总部开展全面审计、专项审计、经济责任审计等审计项目，通过审计全面了解和掌握各家村镇银行存在的问题和风险点，并指导和规范其业务发展。
南浔农商银行以“金融为民”为己任，始终坚守助力乡村全面振兴的伟大使命，初心不改，笃行不怠，引领14家村镇银行在支农支小道路上阔步向前，迈向高质量发展新征程。2023年，湖商村镇银行全系统以精细化管理创利增效，存贷规模稳步上升，资产质量保持稳定，为农村金融服务注入新的活力。
创新理念 强化管理
——杭州联合银行打造“百姓信任的村镇银行”
浙江温岭联合村镇银行客户经理向创业者讲解金融政策
杭州联合银行是浙江省首批发起设立村镇银行的主发起行，目前共主发起设立14家村镇银行，网点超150家，员工2000余人。一直以来，该行十分重视对村镇银行的指导、管理、服务工作，持续以“管战略、管质量、统一后台服务”为总体要求，以“可持续稳健高质量发展”为战略目标，致力于将联合村镇银行打造成为惠农、助农、强农的“当地百姓信任的银行”。
为应对村镇银行发展过程中在公司治理、业务经营、风险管理、队伍建设等方面的挑战，杭州联合银行创新管理理念，对村镇银行实施“参照分支机构进行一体化管理”的改革，在村镇银行管理部牵头负责日常管理基础上，发挥办公室、计划财务、风险合规、审计等主发起行各职能部门的专业性优势，加强对村镇银行的条线垂直管理和集约化管理，提高村镇银行综合效能，助推村镇银行高质量发展。
在党建和公司治理方面，杭州联合银行始终坚持党建引领，将党建工作与金融工作深度融合。一是加强党的领导，将党建工作写入公司章程；延展“联合新潮”党建品牌，编制《村镇银行党务工作手册》，提高党员档案完整率；引导各村镇银行开展党建共建活动，深入乡村、企业和行业协会。二是完善公司治理，精简和规范“三会一层”及各专门委员会设置，完善各类议事规则，突出党委会对“三重一大”的前置审议；建立健全计划财务、法人治理、风险管理等方面各类指引；对股东会、董（监）事会议案实施实质性审核等。三是完善股东股权管理，统一制定《村镇银行股份管理指引》《村镇银行关联交易管理指引》等制度规范，明确股东职责与义务；规范股东行为，明确股东关联方范围，定期更新股东及关联方信息，开展关联交易实质性审核并每年开展关联交易审计；加强股权管理，2024年将完成对所有村镇银行51%以上股份增持。
在业务管理上，杭州联合银行引领各村镇银行坚持支农支小经营定位，确保村镇银行经营不偏航，着力推动各家村镇银行进一步下沉服务重心，从求大向求好、求快向求精转变，追求内涵式发展。一是坚定信贷投向，深化考核导向。重点倾斜涉农贷款、贷款客户数、100万元（含）以下贷款余额占比等指标。二是坚定贯彻村居化营销和微贷两大战略。持续推动各村镇银行开展村居化营销，积极探索传统村组和居民社区、郊区机构和城区机构的差异化营销模式，推动整村授信、批量授信业务发展，在差异化竞争中发挥本土金融机构的人缘、地缘优势，扩大和延伸金融服务范围，提高普惠金融覆盖面；指导村镇银行运用好微贷技术，并加快发展微贷业务。
在科技服务上，杭州联合银行信息科技部专门建立一支由20余人组成的村镇银行科技研发团队。在自建核心系统基础上，多部门协作，在客群管理、营销活动等各方面提高数字化应用，提高金融服务“三农”的质量与效率。一是打造便捷、高效的服务体系，实现“营销数字化”。该行为村镇银行量身定制了客户经理“一站式”移动营销平台——“数字村居”PAD系统，推动村居化营销的全流程、数字化管理，并赋予移动PAD远程开卡与信贷全流程功能；2023年，数驱贷款首次落地，实现信用类贷款签约全程“不用一张纸”，数字化服务能力进一步加强。二是搭建丰富、及时的管理平台，实现“管理数字化”。2023年，新上线BI报表平台，实现村镇银行各项经营数据、各项业务指标实时展现，为管理决策提供强有力工具；实现人行和监管非现场报表系统自动采集、生成，系统自动化取数率达99%。三是迭代完善、精准的风控群落，实现“风控数字化”。开发智慧审计系统，实现可视化审计建模，沉淀审计模型超100个；完善征信信息和功能管理，实现客户关键身份信息脱敏，对拒贷客户、异常查询实现系统检测；重构反洗钱系统，以系统智能流程代替人工处理，将可疑交易预警有效性从万分位提高到千分位；牵头“总对总”接入中国司法大数据、人社部全国社保数据等，村镇银行“点对点”接入地方特色数据平台，初步解决“数驱贷款没有数据”的“卡脖子”问题。
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