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默认农商银行一直以来以“支农支小、服务三农”为己任，在农村市场享有较高的口碑与客户量。然而在城区市场，各家金融机构竞争呈现白热化，农商银行网点经营压力剧增，如何突出重围，是农商银行创新发展过程中不得不面对的问题。本文以湖北荆州农商银行荆州支行为例，结合区域经济特点、客户结构差异和业务规模特征，探析如何制定差异化营销发展策略，促进业务发展。
劣势分析
（一）城镇化发展挤压原有客群。随着城镇化的推进及居民财富的增加，更多的农村人口融入城市成为新市民，其创业、理财等投资活动以及购房等消费行为日益活跃，客户的需求越来越多样化与个性化，农商银行逐步失去了相对灵活的产品优势，在面对竞争时往往捉襟见肘。
（二）同业竞争白热化。一是国有大型银行凭借科技优势和品牌影响力，持续挤压市场份额，特别是在对公客户领域，国有大型银行通过综合化金融服务和强大的资金实力，牢牢占据市场主导地位。二是与国有银行和股份制银行相比，农商银行城区网点在对接市民消费升级、优质个人客户方面处于劣势，尤其对于年轻的客户，吸引力相对有限，客群结构越来越呈现老龄化趋势。
（三）服务策略不够精细。一是员工服务水平差异。农商银行传统的服务方式过于依赖员工的个人能力，服务缺乏标准化，容易造成网点间、人员间、时间段间的服务水平不一致。二是服务客群差异。对比农村客群，农商银行城区网点面对更多高水平、高学历客群，其对于服务的要求更高，以往的服务模式很难满足其服务需求；特别是在营销高价值客户时，过多依赖于短暂的专项活动获客手段，缺乏长期性、系统性、持续性的获客策略，导致客户黏性较低，活跃度不够。
（四）产品设计上缺乏创新。虽然近几年，农商银行电子化、线上化、信息化、智能化程度逐步提高，但相较国有银行而言，其科技水平仍较低，现有科技系统应用渠道狭窄，数据基础薄弱，在为客户提供差异化服务、信贷业务拓展、产品种类上不占优势。
优势分析
（一）“人熟、地熟、亲熟”优势。农商银行扎根地方几十年，是土生土长的“草根银行”，带有鲜明的地方属性，与所在地域的联系更密切、更广泛，有较好的群众基础，信息获取快，这是其他银行所无法比拟的优势。
（二）决策机制优势。农商银行是地方法人银行，决策链条短，经营自主是很大的优势，决策机制优势能让农商银行高效决策、灵活调整，也是其作为地方银行支持小微企业、民营企业的核心竞争力。
（三）网点覆盖率优势。农商银行物理网点相比其他行布局更多，银行物理网点体现了权威性，同时也具有良好的服务体验感。
荆州支行城区网点业务拓展实践
（一）打造轻型化网点。一是优化网点布局，让网点轻装上阵，提升竞争力。自2017年起，荆州支行全面启动网点转型工程，按照撤并、整合、升级“三步走”策略，先后撤并了桥头分理处、城西支行两家低效网点；将原8家网点进行重新布局整合为6家，推动低产低效网点竞争力提升。二是智能设备升级。荆州支行紧跟同业网点转型趋势在辖内全面布放智能设备，大力推广ATM自助存取款一体机、智能柜台、网银体验机、社保一体机等智能机具投放，实现一人管理多台机具，有效置换柜面人力资源，推动网点向服务型和体验型转变。
（二）发展产业链金融。农商银行肩负“服务地方经济”使命，城区网点更要积极围绕当地政府重点工作、重点项目加强金融服务，聚焦“产业强”开展金融创新，在紧密高频的“银政企”互动中，实现产品创新、服务下沉、风险分散。近两年，荆州支行紧跟地方政府发展战略，聚焦辖内省级、市级龙头企业，通过大力发展产业链金融，积极推行“B（银行）+1（核心企业）+M（上下游客户资源）”链式金融服务，持续扩大业务市场份额。
（三）实现精准化营销。一是深耕街区。荆州支行通过常态化开展“千企万户大走访”“六访六增”“线上线下结合”的方式，深耕“千行百业”，认真梳理个体工商户、小微企业在生产、经营、管理中的各项成本，掌握其资金使用周期、市场运行特点，推动整街授信走深走实。二是开拓社区。荆州支行深度融入社区治理与社区生活，以党建共建为抓手，建立社区金融服务员，将“金融咨询台”摆进社区，服务好居民，深化社区金融服务。三是服务园区。荆州支行积极推进支持小微企业融资协调工作机制的建立，加强与工商联、园区管委会、商协会的联系，高频开展“政银企商”对接活动，积极主动深入园区、企业、商圈拓展客户。
（四）创新特色化产品。按照“了解你的客户”的原则，荆州支行整合各类资源进行产品和服务创新，通过分析客户需求，开发个性化产品，为客户提供便捷、价优、可定制的金融服务。近几年，荆州农商银行与荆州公积金中心等部门合作，依托“人码合一”获客平台和智慧微贷系统，实现“公积金e贷”“税e贷”等产品手机“一键申请，秒批秒贷”，大大提升了荆州辖区内缴存公积金的行政企事业单位员工及优质纳税企业的体验感。同时，荆州支行通过科技手段创新产品，以为客户提供快捷服务来获客、活客、留客。
（五）实施精细化考核。一是网点考核精细化。荆州支行根据城区网点“网格化”的客户数据，制订走访方案、考核办法，确保每一个街道、社区、园区、产业链都有责任支行，并对每一个责任支行落实责任人员，落实走访任务，落实授信与用信额度，实行精细化考核。二是员工考核精细化。2025年“春天行动”中，荆州支行创新试行“员工成长积分制”管理模式，设置业绩类、行为类、创新类、文化类、成长类五大类积分内容，使全员在各项业务和活动中的积分都实现有据可依。
（作者单位：湖北荆州农商银行荆州支行）
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