优化部室设置提高服务效能

近年来，山东寿光农商银行为全面贯彻省联社党委“123456”战略和市联社“1147”战略工作部署，按照流程银行建设要求，结合转型发展战略，积极调整优化部室设置和职能，通过机制改革，充分发挥事业部和网点转型的优势，不断提高竞争能力，在理顺关系、转变职能、提高效率等方面取得了阶段性成果。

为建立与当前农商行转型发展、现代化商业银行相匹配的组织架构体系，进一步提高部室管理服务效能，该行以“优化配置、减员增效”为出发点，通过扁平化、去行政化、事业部制转型，对前台、中台、后台按照大公司、大零售、大内控、大行政四大条线，进行了梳理和分离，实现了事业部与支行双轮驱动的业务发展新格局。其中，前台部室主推事业部制模式，将3个中后台部室转换为前台营销部门。中台部室以风险管理、内部控制为主，通过部室职能优化、合并，突出服务效能，强化业务管理职能。后台部室主要以运营保障、服务支持为主，突出运营管理、服务支持、技术支持等主体地位。

针对当前条线和业务的条条块块分割不利于协同作战的问题，将职能属性相近或者工作职能联系紧密的相关部室重新合并，减少管理部室。其中，农村市场部和业务部合并为业务发展部，风险部和资产部合并为风险管理部，电子银行部和科技部合并为科技金融部，减少了管理部门，进一步提高了综合化管理水平。同时，该行在部室定编定岗的基础上，本着精简效能的原则，对中后台部室职能和岗位设置进行了全面梳理，实施“一人多岗、合理兼岗”，厘清管理职责，合理设置岗位，解决了部室合并后职能交叉、职责不清等问题。

为贯彻落实省市联社人才转型要求，该行按照“精简、高效、满负荷”的原则，共有19人充实到一线营销队伍。深入基层锻炼是丰富阅历、增长才干、提高管理能力最切实有效的方式，本次部室改革为部室副经理们搭建了一个深入学习的平台，通过到支行挂职副行长同时兼任分理处主任，部室副经理们转换思维、视角和角色，全身心地投入基层进行学习和工作，以提高综合素质和管理服务能力为目的，踏踏实实地为基层做些实事，提升工作业绩。

该行以“普惠金融、全民授信”为经营理念，按照业务性质和营销范围，细分市场、精准客户，设立了两个直销部，可以不受区域限制，直接面向全市新增客户发放零售贷款、组织存款，打破了网格化界线，提升了辐射客户的能力。其中，直销一部营销范围以寿光本地客户为主，主要营销30万元以下所有新增的零售类客户，充分发挥了“鲶鱼”效应。直销二部重点拓展寿光本地人在外地生产、经商及种植养殖大户。通过内外部结合，一方面可以激发基层网点客户经理主动竞争、主动营销意识，另一方面也可提升全行零售类业务的市场份额和业绩。