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2019年8月13星期二
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中国农村信用合作报理论 农村金融机构可持续发展方略 实施虚拟股权激励的思考 如何利用微信公众平台实现营销升级 金融服务“三农”发展的实践路径

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实施虚拟股权激励的思考

— —以江苏南通农商银行为例

□ 作者 佘 俊

在当前法人治理、监管要求、现实环境等因素考量下,农商银行如何探索实施虚拟股权激励,将核心员工的利益与农商银行的利益紧密联系在一起,促使员工更积极地工作,更注重农商银行长远发展,更关注股东利益的最大化,成为需要着力思考的问题。

实施虚拟股权激励的背景

(一)在职员工持股比例逐年降低。根据《中国银保监会农村中小金融机构行政许可事项实施办法》规定中“职工自然人合计投资入股比例不得超过农商银行股本总额的20%”及《财政部、中国人民银行、银监会、证监会、保监会关于规范金融企业内部职工持股的通知》中“公开发行新股后内部职工持股比例不得超过总股本的10%,单一职工持股数量不得超过总股本约1‰或50万股,否则不予核准公开发行新股”的规定,江苏南通农商银行成立时即控制了职工股的占比,发起人中职工股占比9%。

基于未来IPO准备及参考上市农商银行做法,南通农商银行在后期增资扩股工作中均未新增职工股,以避免职工股超比例增加影响未来 IPO 计划。因此,自2010年成立以来新入职职工均未能持有股份(股权继承、转让等特殊情况除外)。目前,随着退休员工的逐年增加,南通农商银行在职员工持股比例下降明显,已从成立时的9%下降至3.44%,原职工股中约40%的职工已退休,在职员工持股人数占比下降至58.9%;随着更多年轻员工走向管理岗位,中层管理人员等关键岗位员工持股比例也将进一步下降。

(二)员工流失率逐年上升。近年来,随着金融市场全面开放,同业竞争逐步升级,尤其是股份制银行为了加快本土化经营步伐,大多采取了人才本地化的战略,加剧了金融人才的争夺战。

南通农商银行员工2016年流失率为1.05%,其中中层等核心人员流失率0.22%;2017年流失率为1.62%,较上年增长0.55%,其中中层等核心人员流失率0.52%;2018年流失率为3.64%,较上年增长1.25%,其中中层等核心人员流失率 2.02%。2018 年普通职工流失率较2016年上升近两倍。

3年来,南通农商银行离职职工年龄在40周岁以下,工作10年以下的年轻员工。这些员工大多没有农商银行股权,归属感和认同感较低,容易受更高薪酬待遇、更好工作条件诱惑而离职。

(三)普通股权激励受政策限制。2008年,财政部下发《关于清理国有控股上市金融企业股权激励有关问题通知》,明确指出,国有控股上市金融企业不得擅自搞股权激励,对于准备设立和已经在做股权激励的企业,都要暂停,等新政策明确后再定。

2010年,中国银监会《关于加快推进农村合作金融机构股权改造的指导意见》规定:农村合作金融机构增资扩股时,要以法人股东为主,积极引进战略投资者,除经济欠发达地区的机构外,不得再增扩新的自然人股东。经查询,苏南5家上市农商银行近10年间均未有向自然人股东募集案例。受政策影响,农商银行实行普通股权激励制度可能性较小。

建立虚拟股权激励制度的意义

(一)有助于提高队伍的凝聚力和战斗力。当前,银行业竞争日趋激烈,员工的工作强度不断上升。现有的薪酬待遇与超负荷的工作压力不相匹配,很难调动员工工作积极性和主动性。通过虚拟股权激励,可以将员工利益与农商银行利益紧密捆绑在一起,让员工与农商银行同方向、共荣辱,推动人才高速度成长,打造一支甘于付出、能拼善赢、勇于担当的农商银行“铁军”,在激烈的同业竞争中突围而出,实现高质量发展。

(二)有助于缓解农商银行面临的薪酬压力。随着员工人数的持续增加,以及工资增长的刚性需求,农商银行薪酬支出的压力不断加大,通过虚拟股权激励方式,可以让股东让渡一部分利润,作为激励管理人员和核心员工的福利,从而降低农商银行的经营成本。

(三)有助于防范员工的道德风险。农商银行在现有的股权结构下,员工和股东追求的目标是不一致的,很容易出现为了追求短期利益,而不顾全局利益和长远利益的现象发生;少数从业人员为了谋取私利,可能会铤而走险,产生道德风险;通过虚拟股权激励方式,员工也拥有了虚拟股东身份,将与股东共同承担经营风险,分担风险损失,从而一定程度上约束了员工的行为,防范道德风险的发生。

(四)有助于形成“留得住人、引得来人”的良好氛围。人才是农商 银行发展的“第一资源”。通过虚拟股权激励方式,让能力强、贡献大、水平高的员工分配更多的股权,获得更多的分红和收益;让跳槽离职的员工,付出更大的经济损失和代价,可以有效增强队伍的归属感和向心力,降低核心人才的流失率,保持骨干队伍的稳定。同时,虚拟股权激励机制也能吸引到更多的优秀人才加入,为农商银行高质量发展提供智力支撑。

(五)有助于破解员工“坐等食利”困境。普通的股权激励,员工一旦持股即拥有了永久的权利,无论离职还是丧失斗志,都能凭借过去的历史贡献,获得分红和收益,成为新的“食利阶层”。虚拟股权激励方式,可以灵活采取限期有效、强制结算制度,分期、分批逐年兑现虚拟股收益,并在一定年限后,强制结算老员工的虚拟股,从而解决老员工丧失斗志“食利”,新员工努力奋斗却“收益少”的问题。

实施虚拟股权的步骤和方法

(一)确定虚拟股权激励对象的范围。虚拟股权激励的范围不宜过大、过广,主要针对优秀管理人员、关键岗位人员和核心骨干。这样可以形成一种奋斗者导向,新员工只有在职业生涯中快速成长,成为农商银行不可或缺的优秀人才、业务骨干力量,才能纳入虚拟股权激励范围。为了享受这种待遇,员工必须将自身的发展方向、奋斗目标与农商银行的发展大局结合起来,形成强大的内心驱动力。

(二)形成虚拟股权激励的基金池。在完成利润指标的基础上,如净利润增长达到预期,每年提取一定比例净利润,形成虚拟股权激励的基金池。如未完成当年利润指标,则既不提取净利润,也不进行分红,从而使农商银行的利益与员工的利益捆绑在一起。

(三)完善虚拟股权的配比机制。初期,被激励对象可按每股净资产值购买一定数量的股份,并设定持有期限和配股上限,达到一定的股权数量,就不再参与新的配股。虚拟股权的分红每年兑现,由农商银行代扣代缴个人所得税。到期后,持股员工按每股净资产期末值回售给农商银行,进行权益清零。

(四)明确股权持有者的权属关系。农商银行要指定专属部门负责虚拟股的托管和日常运作。同时,建立专门档案,记录员工所持虚拟股的数量、购股的时间、分红情况和股权变化情况。在股权持有期间,员工辞职、辞退、退休时,由农商银行回购股份。

虚拟股权激励能够将员工利益和股东利益紧密联系,实现双赢。但在具体操作中,也存在着诸多制约,如农商银行与员工只能以内部协议方式,签订虚拟股权激励协议,容易引发法律风险;员工购买虚拟股权,是否为监管部门认可也是未知数;随着虚拟股权规模的不断扩大,不可避免存在“实体股”和“虚拟股”两套体系;如何把虚拟股转化为实体股,也是一个难题,将给农商银行上市带来不确定因素。因此,需要认真思考虚拟股权激励的机制建设、方法步骤和实施路径,在法人治理和创新实践中取得最佳的平衡点。

(作者系江苏南通农商银行董事长)

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