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默认为进一步夯实零售业务转型基础，全面支持乡村振兴战略布局，江苏淮安农商银行保持支农支小战略定位，强化精准营销，持续强基固本，不断扩面增量。截至4月末，该行各项贷款较年初净增20.87亿元，增幅6.91%；贷款客户总数较年初净增6963户，增幅9.23%，其中个人贷款客户数较年初净增6889户，增幅9.21%；对公信贷客户数较年初净增74户，增幅12.71%。
坚持思想统一，确保组织保障到位。一是统一思想，形成共识。该行深刻认识到开展劳动竞赛活动对于补齐短板和助力转型的关键作用，在收到省联社竞赛文件之日即召开班子成员和相关业务部门工作会议，统一思想，快速部署。二是统一组织，落实责任。总行成立由总行行长为组长、行长室其他成员为副组长、各部室负责人为成员的领导小组。领导小组下设方案组、督导组、监察组等三个专项小组，由各分管领导担任专项小组组长，各挂钩部门负责人为专项小组成员。同时，在各经营管理中心成立由经管中心主任为组长、副主任及支行行长为成员的执行小组和督导服务小组，确保竞赛活动各级主体责任落实。三是统一方案，共同推进。该行紧扣专项竞赛目标要求，立足年度经营发展和监管指标，细化考核内容，形成自有特点的竞赛考核办法和网格化服务提档升级工作方案，在增量扩面和夯实基础两个层面细化推动竞赛活动。
坚持行动统一，确保推动落实到位。一是扎实推进“8321”三年行动计划。深耕“餐饮食品、健康医疗、文教旅游、电商物流、汽车金融、专业市场、商超百货和新型农业主体”等八大客户板块，构建300万基础客群，夯实20万优质客户，培育“10万+”以上贷款用信客户，充分利用大数据，做好客户分层分类，全面提升普惠客户覆盖面。二是积极对接联系农业农村部门，深入开展涉农主体营销服务。对接联系淮安市农业农村局和下辖各区农业农村部门，召开联系对接会议，通过联合发文等形式促进双方合作，共同制定农户小额普惠信用贷款推广细化实施细则和管理办法，开展“整村授信”回头看工作，实现评议授信额度和农户标签分类线上化，确保为农服务落到实处。三是完善网格服务和系统功能建设，扎实开展客群走访。围绕板块客群专题开发思维，在网格化服务系统增加客户所属客群分类标签，实现网格化系统内建立“物理”和“客群”双网格，便于协同地域整体和客群精准营销；更新系统任务派发机制和过程管理，定期下发待营销维护客群明细，并对维护动作进行过程管理。
坚持创新驱动，确保方法运用到位。一是深化机制创新，强行推进做小做散入轨。统一上收单户或集团授信1000万元以上贷款至公司业务部扎口营销、管理，从严控制3000万元以上新增贷款。全辖所有经营管理中心、支行只做1000万元以下普惠类贷款。同时，明确考核导向，个人类超过500万元以上贷款最高按照500万元封顶计算考核，以此向全行营业网点传导做小做散的决心和导向。二是强化产品创新，打造“一网格一特色”“一客一品”的产品体系。创设“开户贷”，为小微企业新增开户和存量账户提供配套服务。加快与市台办、经济技术开发区携手打造的“海峡融”信贷产品推广，拓展台商融资渠道，探索台商服务新模式。三是加强服务创新，立足客群定制服务方式，践行“2695”工作模式。深入与农业农村部门合作，围绕涉农主体定制专属服务模式，对涉农重大项目及农业产业龙头企业定制“行领导+中心主任”的金融专班服务，对新型农业经营主体定制“支行长+客户经理”专职经理服务，对行政村在籍农户定制“客户经理+村组干部”网格管理服务，确保每类客户均有人对接、有人回访、有人维护。
坚持对标找差，确保氛围营造到位。一是优化绩效考核。改变以往绩效考核指标体系，将原来考核存量、增量户数及金额指标改为更加侧重新增户数、FTP增量绩效考核，以此扭转客户经理“过度依赖存量吃绩效、依赖大户躺赢”的风气。二是转变竞赛考核。改变竞赛考核方式，对所有支行长、客户经理量化考核直接到人，引导和发动全辖非信贷客户经理参与全员营销。三是建立竞赛PK积分考核考评体系。将竞赛活动营销实绩、网格化服务营销动作、营销过程管理等量化为积分，在各经管中心、支行和员工不同岗位之间开展纵向PK和横向PK，按月、按季进行PK通报奖罚，及时复盘总结、对标找差。
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