长宁竹海农商银行创新组织架构激活人才队伍

今年，四川长宁竹海农商银行按照专业条线管理、强化风控与营销、网格化管理和“小、散、专、精”原则，积极推进组织架构、人力资源、绩效考核三项制度改革，形成了岗位职级设置科学、人员搭配合理、绩效考核推动有效的三项制度体系，激活了人才队伍“一池春水”，把最优秀的员工用在最能创造价值的岗位，把合适的员工用在合适的岗位，为推进“三大银行”建设、开辟农信机构发展新蓝海提供了强有力的组织保障和人才支撑。

该行将总行原有的8个部门调整为9个，规范部门名称，明确定位与职责，部门运转更高效；对营业网点业务范围、服务方式等进行调整，共设置18个支行（营业部）、8个分理处（储蓄网点）。通过探索集约化管理模式，优化资源配置，打造专营化网点，逐步建立起高效运行的组织架构。

规范干部职务层级。改革后，中干正职管理岗位由31个缩减为27个，中干副职管理岗位由19个缩减到12个，副职配置75%充实到前台网点及部门，全行由原来的50个管理岗位减少为39个。通过对中层干部职务层级人员的合理压降，干部职务层级更加清晰、规范。

创新干部选拔机制。为体现公平、公正、公开，本次选聘中介机构提供考试和面试平台，确保了考试和面试环节的保密性和公平性。本次符合竞聘条件参加竞聘人数共达60人，最终公开选拔任用39名中层干部，因职数限制未被聘用的7名员工将作为后备人才培养。新进入管理人员序列的12人中有3名为90后，9名为80后，为中层干部队伍注入新鲜血液，进一步优化了管理人才的人力资源结构。

优化员工岗位体系。该行建立了员工岗位双选机制，制订了各部室、网点的岗位职责，将员工流动与行为管理结合，所有员工就地起立，重新竞争上岗，让员工与部门、网点互选，让合适的员工到合适的岗位，实现人员能进能出。

建立薪酬分级管理。对总行部室和营业网点分类管理，逐级分解绩效考核指标，形成以贡献为核心的收入再分配机制，合理拉开收入分配差距；对营业网点实行“人员计价（岗位业绩产出差异化)+机构计价(规模贡献）+目标任务（团队效能）”挂钩的复合式考核模式，充分体现为市场付薪、为岗位付薪、为能力付薪、为业绩付薪的原则，薪酬的激励约束作用得到有效发挥。

各层级薪酬差异化。结合网点存贷款年日均规模，根据网点上年度末的存贷款年日均规模情况将所辖网点管理难度系数分为“五个”等级，分别按照网点规模管理难度系数设定不同的人员系数，中层干部之间、各支行之间、员工之间同等职级系数根据网点自身规模情况、网点管理难度、管理半径、职工人数等维度，实行差异化设置，同岗位系数高低不等，突显与贡献度挂钩，体现多劳多得，逐步建立起科学有效的考核机制。