提升农商银行总部效能的路径

当前，随着我国经济进入新常态，农商银行的生存环境和竞争压力逐步显现。农商银行要保证业绩持续增长态势，必须在竞争中保住固有的市场，抢夺新资源、新市场，因此深入推进业务创新，转型升级、发展零售业务已是大势所趋。如何推进零售银行转型，加强变革为核心的战略执行是关键，就是要优化组织治理，构建敏捷组织架构，提高人岗匹配度和科技赋能水平，打造高效总部，以有效支撑零售银行转型。笔者以浙江农信辖内武义农商银行为例，浅谈农商银行提升总部效能的路径与措施。

打造敏捷组织，构筑高效机制。战略决定组织，组织传承战略，为打造高效总部，农商银行要按照零售银行转型的战略部署，依据总部建设的原则开展总部组织架构优化，形成“前中后台三位一体”的精简总部组织结构体系。对部门设置及岗位设置进行优化调整，明确部门职责定位。许多农商银行总部自身定位不清，“重管理，轻服务；重下达，轻反馈”的官本位现象严重，部门间的职责界定不清晰，存在职能弱化、交叉、错位或缺失等诸多问题，因此需要打造“架构合理、流程清晰、内控严密、管理科学、服务优质、运转有效、竞争有力”的银行总部管理体系，并且在保持部门职责相对明确的前提下，打破横向“部门墙”和纵向“层级制”的束缚，达到“岗岗不虚设、人人有事做”的效果，实现以全行经营目标为导向的高效工作机制。例如，武义农商银行进一步优化部门组织架构，在原先部门的基础上新设置普惠金融部、运营管理部等部门，进一步细化部门分工。同时，坚持“人员投入与业务发展相匹配”，扎实开展一年一度“定岗定编”，将完善岗位编制与打造敏捷组织有机结合，做好“分工不分家”，力争用最少的人完成工作，着力打造一支配置合理、精简高效的总部机关管理队伍。

提高人岗匹配，挖掘员工价值。许多农商银行总部效能不高的很大原因之一是存在人岗匹配错位。人岗不匹配表现在不具备某岗位任职资格的人员从事某专业岗位工作，必然无法胜任导致效能降低。比如未在基层做过信贷业务的人直接调整到业务部门做授信审查、产品研发、业务检辅等工作，这种配置不但不能为支行提供专业的指导与服务，还会因效能低下影响支行业务的开展。有些农商银行会在总部设置一些闲散的“养老”岗位，来安置退居二线以及一些需要照顾的人员，而这些岗位并不能承担实质性工作，只是占用总部编制。因此，需明确岗位任职标准，进一步加大岗位竞争力度，规范农商银行的管理人员竞聘与双聘流程，开展内部竞聘与双聘工作，充分开发与利用人力资源，使人员各尽所长、各得其所，推进开展总部人员分流工作，最终实现人岗匹配。例如，武义农商银行结合岗位序列与职业规划，对全行干部员工的职业发展意愿、工作经历、综合能力进行360度扫描，深入开展人才盘点与员工画像，并针对性地进行教育培训或调岗优化，进一步提升人岗匹配度，变“按图索骥”为“精准相马”。近三年来，全行通过人才画像盘点优化了各岗位人员50名，人工成本利润率由三年前的160.63%提升至188.07%。

强化科技赋能，提升工作效能。许多农商银行只关注客户端的数字化转型，较少关注管理端的数字化，人力资源数字化程度不足，大量事务性工作量占比较高，耗费大量人力。员工职业生涯脉络无台账化管理，缺乏数据基础；没有员工正负向行为模型，员工评价无标准，无法做到精确、客观；未能形成适人、适岗模式，造成人才短缺、浪费等问题普遍存在。首先可以通过建立人力资源系统实现农商银行人事档案及人力资源数据的信息化管理，确保人事档案及人力资源数据更新的及时性、有效性和联动性，提升人力资源管理工作的数字化水平，减少部室员工的重复性劳动，提高工作效率。其次，科技赋能不是一个部门的事情，要提高全体人员的数字化意识、信息化使用水平，这样才能真正提高总部工作效能。例如，武义农商银行以数字化改革为契机，开发员工绩效薪酬管理系统，实现了业务数据认定、查询、统计、管理一体化，为考核实施提供科技支撑，有效提升了员工全员营销的积极性。

（作者系浙江武义农商银行副行长）