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默认近年来，山西长治农信社落实省联社党委决策部署，紧紧围绕“五个不松懈”，以事业部管理为信贷转型的着力点，通过优化组织架构、组建内训师团队、优化管理流程、完善工作机制，进一步激发客户经理工作活力、营销潜力，推动信贷投放持续取得突破。截至目前，该社各项贷款余额较年初净增129.7亿元，完成全年目标的166.3%；实体贷款余额较年初净增79.5亿元，完成全年目标的115.2%；千万元以下小微贷款余额465.25亿元，较年初增加85.73亿元，占比增加5.48%。
该农信社坚持专业人干专业事，充分借鉴浙江路桥农商银行等标杆农商银行先进经验，合理调整部门，组建乡村振兴事业部、普惠金融事业部、公司小微事业部，提升业务专营水平。其中，乡村振兴事业部主要服务三农客户，办理乡村振兴项目和乡镇个人主体贷款，满足当地农村客户的资金需求；普惠金融事业部，主要服务主城区和县城内小微客户，办理个人经营类和消费类（职工）贷款；公司小微事业部，主要服务重点项目重点企业以及“专精特新”企业，仅办理辖内法人类客户贷款，不再办理个人类贷款业务。通过进一步明确客户群体范围，该农信社打破客户交叉、管理不精等问题，实现了营销全覆盖与服务高效化的有机统一。
该农信社立足实际，按照事业部类型，层层选拔优秀客户经理，成立3支内训师团队，采取“分批入驻”的方式，从营销理念、制度机制等方面，按照农商银行类型、业务营销困难等维度开展培训和指导。内训师按照“自己先专业、再进行专业授课”的思路，根据一线客户经理反馈问题，第一时间进行资料收集、小组讨论，先让自己成为某一方面、某一行业的“行业专家”，再通过专业辅导提升基层员工外拓营销的成功转化率，提升客户经理深挖客户、识别风险、调查能力、审查能力，降低潜在业务风险。
为有效整合支行与事业部营销资源，提高工作效率，该农信社优化管理流程，提升效率控制风险。在多方调研、数据分析的基础上，该社按照金额、类别将审贷权限下放至事业部，充分发挥事业部专业调查、专业审贷、专业放贷的优势，克服传统审贷在小金额贷款审查中效率不高、专业不强等问题。该社组织支行以网格化营销、“整村授信”等服务活动为抓手，系统挖掘客户信息，及时将目标客户转介绍至事业部，由事业部对转介绍的客户开展贷前调查、风险评估等工作。同时，该农信社向支行、事业部下等额营销目标与作业目标，完善工作机制，激发员工营销潜力，在KPI考核指标设置上，根据不同阶段的发展重点对重点指标赋予不同权重，用好超额计价，激励员工“多劳多得”，提升员工工作积极性。
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