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默认面对当前严峻的经济形势，为推动业务高质量发展，四川资中农商银行党委充分认识到改革势在必行、转型迫在眉睫，在深刻理解、准确把握四川农商联合银行党委决策部署的前提下，把思想和行动统一起来，继续探索和尝试如何进一步发挥党支部战斗堡垒作用和共产党员先锋模范作用，推动党建与业务深度融合，为各项工作任务圆满完成保驾护航。
探索有特色可推广的建设之路
（一）总行党支部“党+群”相结合的建设之路
1.建设方式。2024年以来，经资中农商银行党委研究决定，以个人业务部为班底组建了总行第六党支部，个人业务部以此为契机，开展具有前台部门营销管理特色的党支部“战斗堡垒”建设工作。个人业务部4名党员、4名非党员，按照部门职责对所负责的业务工作按照相关性和关联度进行分组分工，将日常工作和业务管理有机结合起来，成立了党建融合、财富管理、贷款营销和渠道拓展“四个专业化”的工作小组；每个小组由党员担任组长、群众担任组员，形成“党+群”的小组组建方式和工作开展方式。
2.建设内容。根据分工，将凡与该小组管辖工作的日常管理、营销活动、考核方案、业务指导、考核督导及专项检查等工作内容，全权由小组负责，由小组长牵头管理。为此，每个小组都有自己的管辖区域，可以对区域内的工作实施全流程管理，大大提高了专业性和经济性。
在横向关系方面，依靠“集中人力，分业管理”的原则，持续优化对内管理能力，让部门负责人能够摆脱繁杂的日常事务性工作，集中精力思考和制定个人业务发展的目标规划和考核办法，最大限度地把管理权限下放到各小组，使其能够依据总行和部门的思路和要求，完全自主开展工作，增强员工工作活力，充分发挥其积极性和主动性。
在纵向关系方面，秉承“独立运营，条线指导”的原则，不断增强对支行的服务能力，通过把联合化和专业化结合起来，让部门能更好地履行条线管理职能，更好地支持、服务、指导支行开展业务营销，减少沟通层级，简化业务流程，缩短审批时间，提升管理质效。
在内部考核方面，按照“管理成效与绩效工资挂钩”的原则，将部门所负责考核指标分解到各个小组，小组的绩效工资总额与指标完成情况挂钩；同时，小组内部将考核指标分解到个人，个人的绩效工资与指标完成情况挂钩。通过这种方式激发机关部室员工的内生动力，避免出现以往考核“干与不干一个样”“干多干少一个样”的情况。
（二）支行党支部“外+内”结对子的建设之路
1.建设方式。2024年以来，经资中农商银行党委研究决定，重新优化调整了基层党支部，在党员全部来自支行员工的前提下配优配齐了人员，以此提升党支部战斗力。为破解当前业务发展难题，该行太平支行以此为抓手，开展具有基层支行营销管理特色的党支部战斗堡垒建设工作。太平支行有党员4名、非党员4名，按照“党员群众相结合，内勤外勤相结合，外地本地相结合，年轻年长相结合”的“四结合”原则，将全体员工两两组合，成立四个工作小分队，每个小分队均由党员担任队长，形成“内+外”结对子的小分队组建方式和工作开展方式。
2.建设内容。太平支行将拓展市场、营销客户、业务办理、关系维护等工作按“网格化”划分并指派到各小分队，由小队长牵头管理。为此，每个小分队都有自己的“自留地”和“责任田”，并按要求对区域内的相关工作实行全方位管理，既明确了营销工作的“责任田”，也划好了存量维护的“自留地”，大大提高了员工工作责任心和专注度。
在思想认识方面。通过近些年的业务经营，太平支行充分认识到当前严峻的市场现状，包括市场变化形势、同业竞争态势、未来发展趋势，是关系农信事业长远发展的关键节点。为此，该支行上下主动作为，组织全员走出去积极营销，将客户带回来，践行了“阳光下见客户、灯光下见资料”的经营理念；通过厚植农信情怀，做实“五大营销”，筑牢农信基业。
在业务拓展方面。随着同业竞争的加剧，业务发展越来越难，“一个行长撑起一个支行”经营思维将难以为继，该支行上下需要全员皆兵，齐心协力，以“走千访万”和“扩面强基”为工作抓手，“走出门、迈开腿”，不断深耕辖内市场，实现客户的不断拓展和业务的持续发展。
在计价考核方面，按照“目标到人、考核到人”的原则，太平支行打破以往“吃小锅饭”的考核模式；目标到人，以人为单位下达各项目标任务，让每名支行员工清楚地知晓自己的任务；同时，考核到人，根据总行的任务和当前经营情况，将目标任务分解到每名员工，将员工的绩效工资与其任务完成情况挂钩。通过这种方式激发前台员工的营销动力，体现了“多劳多得、少劳少得、不劳不得”的绩效分配正向激励作用。
继续探索建设的思路
（一）高度重视，强化引领，继续发挥党支部作用。一是始终坚持以党建“最大政绩”引领发展“第一要务”，自觉把党的工作贯穿到业务工作的全过程。要坚持党建工作与业务工作同谋划、同部署、同推进、同检查，统筹推进党建工作和业务工作、党员队伍和干部队伍建设，实施“双轮驱动”，实现叠加效应。二是建立党员服务队、“党员+员工”突击攻坚队。要开展支部业绩PK、劳动竞赛等活动，发挥党组织在业务发展中的引领示范作用。同时，通过联学联建，持续深化“党务+政务”，不断探索“党建+”模式，创新工作抓手和载体。三是坚持精力向基层聚焦、资源向基层集中、力量向基层配备。要建强基层组织战斗堡垒，并指导基层把握改革发展正确方向，帮助解决改革发展突出难题，以高质量党建引领保障高质量发展。
（二）凝聚共识，转变思维，持续拓宽认知边界。通过2023年和2024年的两次专项攻坚活动，资中农商银行上下深刻认识到“摸清市场边界、逼近市场边界”的重要性和紧迫性，全员营销的观念已深入人心，考核到人的方式已被广泛接受。接下来，该行将继续把业务重心落在规模的提升和客群的拓展上；同时，关注市场份额和普惠金融的增长，进一步夯实客户基础，持续优化客户结构，在“两大市场”深耕细作，并深入贯彻落实“做小做散”“扶微助小”的经营理念。
（三）强化营销，弘扬“四千精神”，不断践行“五大营销”。随着银行业竞争的白热化和业务发展的困难化，等客上门的“坐商”经营思维将难以为继，资中农商银行唯有以“四千精神”为行动指南，通过扎实、具体、全面的市场调研，尽快掌握辖内经济社会发展状况、潜在客户数量、重点目标客群、同业产品和政策等情况，打开摸清市场边界的思路，准确掌握“拳头产品”的市场容量和营销边界，并制定符合当地市场和客户的政策和产品，以市场边界为抓手，持续践行“五大营销”，这既是资中农商银行拓展业务和生存发展的需要，也是其解决金融服务“最后一公里”问题的“唯一法宝”。
（四）改变思路，坚持“三个面向”，不断革新发展理念。随着国有大型银行不断向农村延伸服务，资中农商银行在当地农村市场一家独大的局面逐步被打破。面对当前经营发展的压力，资中农商银行要转变工作思路，以“三个面向”为“行为准绳”，开展“线上+线下”双联动的“地毯式”宣传营销；针对“拳头产品”，发动“内外关系”通过转发朋友圈、微信群等方式，向社会公众全方位展示产品特点、授信模式、同业优势等，提升获客率，并充分发挥“人多面广”的优势，通过融入农村（社区）场景及居民生活等方式，开展有针对性的精准营销，主动对接客户需求，不断扩大客户资源，持续增强客户体验。
（五）调整方向，做好“三个结合”，创新工作方式。根据自身的发展经验，结合当地实际，资中农商银行制定出一套独具“农信”特色的工作路线图，并将其融合到下一步营销工作中去。一是“走农村”。该行结合“双基”共建和农户信息采集工作，完成了农户经济档案建立，积极做深做细整村授信。二是“走社区”。该行组织员工对辖内社区、小区进行逐一走访，采集居民信息，完成贷款授信。三是“走机关”。该行以地域和熟悉程度为维度，将服务当地政府部门、国有企事业单位的客户，采取“网格化”划分给各支行，依托单位批量信息采集、批量授信。四是“走市场”。该行组织员工对辖内市场、街道、商业中心开展全方位“扫楼扫街”行动，积极宣传产品、收集需求，并制定服务方案。
（作者单位：四川资中农商银行）
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