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默认“提质增效”是农商银行顺应“新时代、新征程、新发展”的必由之路，也是深化转型发展的一项重要任务。面对错综复杂的经济环境和大型银行下沉压力，如何实现“提质增效”，推进农商银行高质量发展，是农商银行面临的新命题。笔者以湖北石首农商银行为例，就“提质增效”如何“破冰”进行解析，并提出了实施路径。
工作成效与面临的困境
近年来，石首农商银行在上级党委的坚强领导下，紧扣区域协调发展战略，坚守“支农支小支实”的市场定位，积极探索“多元化、差异化、智能化、融合化”的精细化管理新模式，锚定体制改革、科技赋能、靶向发力，在取得了一定成效的同时，也面临着诸多困境。
（一）主要成果
1.“五增”。即“资产规模增加、资金实力增强、信贷支持增大、微贷比重增加、风险抵补能力增强”。2024年末，该行营业净收入8000万元，存贷利息净收入2100万元，同比增收300万元，增幅19%；存款余额较2024年初净增13.5 亿元，增幅8.86%；贷款余额较2024年初净增9.9亿元，增幅10.8%；小微贷款余额较2024年初净增4.2亿元，增幅10.1%；拨备前利润2.1亿元，同比增加 6600万元，增幅45.5%。
2.“四降”。2024年末，该行成本收入比为38.48%，同比下降8.83个百分点，为近5年最低；全口径风险贷款比2024年初下降35%；金融监管核查潜在风险降幅达86%；表内外不良资产下降1.39亿元，不良率低于全省系统平均水平。
（二）主要做法
1.强化结构调整。一是狠抓低成本资金扩面。该行狠抓开户结算、社保卡应用、电子银行等业务，拓展活期存款业务，促进低成本资金沉淀。二是狠抓高成本资金压降。通过“高成本低计价、低成本高计价”，提高对公存款占比。三是狠抓中长期贷款投放。该行通过“走万企、提信心、优服务”专项对接活动，持续加大对中小微企业的金融服务。
2.强化经营转轨。一是推行网点简易核算。该行实现了辖内22家经营网点简易核算全覆盖，并根据各网点存贷规模和资产负债计量其营业收入，制定考核奖惩。二是增加存款付息率考核比重。该行摒弃只注重存款规模、不考虑存款成本的传统吸储思维，增加贷款收息率考核比重，并制定了贷款收息面和收息率考核指标，实施奖惩制度，提高贷款的收息面，做到应收尽收，颗粒归仓。
3.强化服务转型。该行始终坚持“以客户为中心”，围绕服务功能由传统业务向“智慧银行”转型，客户拓展由扩面向提质转型；同时，锁定核心客户，采取“一户一策”，做到“1000万元以下贷款寸土必争、优质客户每户必争”，打好“核心客户保卫战”。该行充分发挥无事不扰、有求必应的“店小二精神”，擦亮“小微金融店小二”金字招牌。
（三）面临的困境
1.优质客户“搬家”。随着大中型银行、城商行等商业银行不断下沉乡村市场，农村金融市场的竞争日趋白热化，“市场倒逼机制”促使政策红利逐渐消失，五大国有银行在专项资金成本优势下，加大了减费让利的力度。在此环境下，农商银行优质客户“搬家”的情况屡次发生。
2.存、贷息差“缩水”。贷款是农商银行的主营业务收入，受LPR多次下调、持续让利实体经济以及存量贷款重新定价等多重因素的影响，农商银行的存贷息差严重“缩水”。同时，农商银行乡镇支行业务品种少、信贷产品创新力度不足等诸多因素，导致其创收渠道单一，盈利能力逐年下降，有的网点甚至出现“倒挂”现象。
3.风控能力“偏弱”。部分农商银行的客户经理“傍大脱农”思想严重，坚持“做小做散”市场定位不够；部分支行在信贷管理上出现“大额小额两头不管”“新官不理旧账”的现象。部分农商银行将部分微贷下放到支行，导致大额贷款没人维护、客户流失，小额贷款也出现风险。
“提质增效”如何“破冰”
农商银行实现“提质增效”，是一项系统工程，需统筹协调好各个方面的关系，要先立后破、治标治本、全面发展。
（一）思想“破冰”
1.站位高远。提高站位，立足全局，实施“弯道超车”，坚持“小银行、大思维”的经营理念，坚持“小、散、特、优、专”差异化发展战略，做好“普惠金融、养老金融、绿色金融、科技金融、数字金融”“五篇大文章”。
2.审时度势。要认清形势，准确把握国家政策导向，充分利用政策红利，紧扣县域经济发展战略，深耕“三农”沃土，精准定位客户圈和产业链客户群，提高获客率、扩大有效客户普及率。
3.守正创新。明确“市场为根、客户为王、效益为核”的经营导向，打造“党建+N”金融服务新模式；推行“保姆银行”“托管银行”“社区银行”“零售银行”“养老银行”新模式；推进简易核算，扭住薪酬考核“牛鼻子”，从“求规模增速”向“求质量增效”彻底转变。
（二）经营转型
1.经营管理“精细化”。一是完善公司治理。完善法人治理组织架构和董事、监事与高管人员的履职评价制度等。二是改革组织架构。按照管理重心上移、营销重心下移和前中后台分离的原则，进行组织架构的调整。三是改革内控体系。明确业务流程、职责和权限，以及授权的责任、审批程序等。四是改革考核机制。强化财务简易核算，准确核算产品收益，科学分摊成本，制定考核奖惩机制。
2.经营模式“融合化”。一是探索“金融+企业+基地+合作社+农户”模式。构建以龙头企业为支点的农业产业化金融支持模式，支持种植养殖业向标准化、绿色化、规模化种植养殖基地延伸，推动新型城镇化、城乡融合发展。二是探索“金融+科技+产业”链式金融营销模式。围绕粮食、果蔬、水产等主导产业“延链补链”，将金融服务植入农产品生产、储藏、加工、销售等各环节，促进农村一二三产业融合发展。三是探索“金融+政务+村务+电商+民生”生态场景服务模式。整合银行卡和社保卡办理、线上授信、医保缴费、村居政务民生等交叉服务平台，为农户提供优质、高效、便捷的综合金融服务。
3.创收渠道“多元化”。一是做强信贷业务。贷款投放要抓早，提前规划部署；收息要抓好，做到应收尽收，颗粒归仓；定价要抓准，实行客户分类定价机制。二是做活资金业务。大力配置国债、地方政府债、政府支持的机构债，加强头寸管理。三是做好中间业务。拓展“短信银行”“收银宝”、信用卡等手续费收入来源，推进“银医通”“银交通”等行业应用。四是做优电子银行业务。加大自助设备放量，打造便民、惠民、利民的“生态商圈”。
（三）严控风险
1.严管新增贷款。严把贷款授信关、准入关、调查关、发放关，重点支持“三农”、小微客户、低风险客户和科技型企业、创业成长型企业等实体经济发展。
2.严管存量贷款。严格落实贷款“三查制度”，强化“贷前调查”，严把资格审核关；注重“贷时审查”，认真核实、评定贷款风险度，按规定履行审批手续；加大“贷后检查”，实施动态跟踪管理，建立贷后回访机制，实施风险监测，做实风险分类，堵塞风险漏洞。
3.严控不良贷款。落实班子成员包片、机关部室包行、清收队员全体上阵的全员清收格局；加强与当地党委、政府的沟通合作，采取行政手段、法律手段等多种手段催收；同时，利用媒体等方式发布催收公告，对“老赖”形成威慑，增强社会公众对欠债还钱的认知，助推社会诚信体系建设。
（四）队伍赋能
1.储备“金种子”，让青年员工快速成长。加快推进人才梯队建设，构建“纵向到底、横向到边”的培育格局；通过横向看表现、看潜力，纵向看排位、看业绩，挖掘一批“好苗子”、储备一批“金种子”，让有为者有位、能干者能上、优秀者优先。
2.培育“千里马”，让“金融村官”深耕沃土。实施“薪酬考核”“优质服务培育”“拔高培训”等计划；创新后备干部管理机制，建立后备人才动态管理库，让“金融村官”成为懂农业、爱农村、会农活儿的“新农人、领头羊”。
3.提拔“顶梁柱”，让专业人才脱颖而出。坚持“以业绩论英雄、以结果定奖惩、以实干用干部”的鲜明导向；通过近距离、多维度、全方位分析，考核储备干部；有序提拔“能挑大梁、敢扛大旗、能担大任”的干部。
（作者单位：湖北石首农商银行）
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