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默认审计整改不仅是商业银行内部审计价值得以体现的核心要点，更是其筑牢风险防线、提升治理效能的重要手段。传统审计整改模式，难以满足商业银行高质量发展需求，作为审计工作的“最后一公里”，构建全生命周期审计整改闭环，实现从“单点问题销号”向“根源治理增值”的深度转变，成为商业银行内部审计发展的必然方向。
审计整改闭环存在的困境
（一）认知局限阻碍整改质效提升。部分商业银行对审计整改的认识还停留在“完成任务、应付问责”的浅层次，尚未树立起整改增值的核心理念。其审计部门将整改视为审计工作的收尾程序，对整改质效缺乏深入关注；业务部门则把整改当作一种“负担”，存在一定的抵触情绪，导致“表面整改、虚假整改、边改边犯”等问题，严重影响了整改的实际效果。
（二）断点问题导致整改难以落地。部分商业银行整改跟踪机制不完善，对整改过程缺乏动态跟踪，且整改责任主体不明确、整改时限不清晰，致使部分问题长期得不到解决；同时，整改销号机制不严格，存在“纸上销号”的现象，未对整改效果进行实质性核查，使得整改闭环难以真正实现。
（三）信息壁垒制约整改合力形成。部分商业银行跨部门协同整改机制缺失，审计部门与业务、风控等部门之间存在信息壁垒；业务部门对整改工作的配合度不高，整改信息报送不及时、不完整；审计部门难以有效参与业务部门的整改过程，无法提供专业的整改指导，导致整改进度缓慢、效果不佳，难以形成有效的整改合力。
（四）传统操作限制整改效率提升。部分商业银行缺乏统一的线上整改管理平台，整改台账依靠人工登记、跟踪，效率低且容易出错；对整改数据缺乏系统性分析，难以挖掘共性问题和倾向性问题，无法为根源治理提供有力的数据支撑，进而影响整改的精准性与效率。
（五）整改价值未能有效发挥。一是根源治理不到位。部分商业银行整改仅满足于单个问题的清零，未对整改发现的共性问题、制度漏洞进行系统性的梳理复盘，导致同类问题反复发生。二是成果与经营管理脱节。部分商业银行整改成果未与制度完善、流程优化、战略调整深度衔接，未能实现从“问题清单”到“价值清单”的转化。三是成果的辐射效应不足。部分商业银行单个机构、单个条线的整改经验，未在全辖、全条线进行推广，导致整改的价值无法最大化发挥。
审计整改转型的对策
（一）重塑整改理念，锚定价值导向。一是商业银行要强化审计部门的整改增值意识，将整改质效和价值成效作为衡量审计工作质量的核心标准，摒弃“重审计、轻整改”的传统观念。二是商业银行要通过宣传培训提升业务部门的认知，消除其对整改的抵触情绪，引导其主动开展自查自纠，积极优化管理，推动整改从“被动接受”向“主动作为”转变。
（二）重构整改流程，筑牢全生命周期闭环。商业银行要重构整改全流程管控体系，建立“问题清单—整改清单—销号清单—回头看清单”的“四单”管理机制，实现整改全流程的闭环管理；同时，明确整改责任主体、整改时限和整改标准，建立整改台账并实行销号管理，对整改过程进行动态跟踪；建立整改“回头看”机制，对已销号的问题进行定期复核，杜绝虚假整改、边改边犯，确保整改真正取得实效。
（三）强化部门协同，构建共治格局。商业银行要建立跨部门协同整改机制，打破部门壁垒，构建“审计牵头、部门协同、全员参与”的整改共治格局，并建立常态化的整改沟通机制，审计部门及时向业务部门推送问题清单，并提供专业的整改指导；业务部门及时反馈整改进度和整改难点；同时，针对跨条线的复杂问题，组织审计、业务、风控等部门联合开展整改，形成整改合力，提高整改效率。
（四）深化数智赋能，提升整改效能。商业银行要加快数字化整改平台建设，以数智化赋能整改全流程，依托全行统一的大数据审计平台，搭建线上整改管理模块，实现整改台账的线上登记、整改进度的实时跟踪以及整改销号的线上审核，提高整改工作效率；通过大数据分析，对整改数据进行系统性梳理，精准挖掘共性问题和倾向性问题，为根源治理提供数据支撑，提升整改的精准性。
（五）深化成果转化，发挥整改价值。商业银行要建立健全整改成果转化机制，推动整改成果与经营管理深度融合，发挥整改价值；针对审计整改发现的个性问题，推动业务部门优化业务流程、提升管理水平；针对共性问题和制度漏洞，推动全行层面的制度修订和流程重构，从根源上堵塞管理漏洞；将整改成果与绩效考核、战略优化紧密衔接，推动整改成果转化为经营管理的效能，实现从“问题清零”到“价值创造”的升级。
（作者单位：江苏农商联合银行）
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