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默认在利率市场化推进、同业机构持续下沉县域市场的背景下，县域农商银行服务乡村振兴、普惠小微的责任更加重大，人才作为核心生产要素的地位日益凸显。如何健全人才工作机制，培育一支懂业务、懂风控、懂法律、懂管理的人才队伍，是县域农商银行亟待破解的现实课题。本文立足县域农商银行多岗位管理实践，剖析人才队伍建设现存结构性矛盾，从战略定位、分层分类培育、双通道建设、评价激励、发展环境等方面探索“人才强行”战略落地路径，提出完善“引、育、用、留”全链条管理举措，为县域农商银行打造复合型金融人才队伍、实现高质量发展提供实践参考。
县域农商银行人才队伍建设的现实困境
（一）人才结构失衡，复合型人才存在缺口。县域农商银行基层营销人员储备充足，但风险管理、法律合规、财务会计、人力资源等中后台专业人才相对缺乏。部分县域农商银行员工长期固守单一岗位，跨条线轮岗历练机会有限；同时，掌握经济、财会、法律多领域知识的复合型人才较为稀缺。在风险处置、合规管控、内部改革等重点工作中，专业支撑力量不足，影响县域农商银行经营质效提升。
（二）人才培养模式传统，培训成果转化不足。部分县域农商银行现有培训多侧重于业务操作和制度解读，以集中授课为主，分层分类培养体系不够完善；面向青年员工、中层管理人员、后备干部的差异化培养方案不够细化，岗位实践与培训学习结合不紧密，存在学用脱节现象；培训结束后，缺少跟踪评估机制，知识向履职能力转化效率偏低。
（三）职业发展通道狭窄，专业序列激励有待激活。部分县域农商银行员工成长过度依赖行政管理晋升通道，管理岗位职数有限，大批业务、风控条线优秀专业人员缺少上升路径。按照农商银行专业技术职务管理办法，员工取得经济师、会计师、法律职业资格等证书后，专业技术职务聘任、考核、续聘闭环管理仍需进一步做实，专业价值难以充分体现，一定程度削弱员工主动学习、考取专业资质的积极性。
（四）人才评价激励协同不足，人岗匹配仍需优化。部分县域农商银行人才评价有时偏重短期业绩结果，对专业能力、履职过程、长期贡献考量不足；轮岗交流机制常态化落实不到位，人才向基层、关键岗位流动渠道不够通畅，部分岗位人岗适配度有待提升。
推进县域农商银行“人才强行”战略的实践路径
（一）坚持党管人才，确立人才优先的战略定位。县域农商银行要落实党管人才原则，将“人才强行”纳入全行整体战略，与乡村振兴、普惠金融、风险防控等业务目标统筹谋划；同时，树立从基层选拔人才导向，把网点客户经理、支行经营管理、风险合规等一线岗位工作经历作为干部选拔的重要参考，鼓励干部多岗位锻炼，树立实干实绩的用人导向。
（二）构建分层分类培育体系，着力锻造复合型人才。一是实施分层精准培养。县域农商银行要推行青年员工“基层墩苗”培养计划，引导青年人才扎根一线，夯实业务基础；针对中层管理人员要重点提升其经营管理、信贷风控、人力管理综合能力；同步建立后备人才库，实行动态滚动管理。二是常态化开展跨岗位轮岗交流。县域农商银行要推动员工在前台营销、信贷管理、风险合规、财会审计等岗位轮换历练，鼓励员工考取经济、会计、审计、法律类专业证书，培育复合型人才。三是完善培训闭环。县域农商银行要将培训参与情况、能力提升成效纳入考核，推动培训成果转化为岗位履职能力。
（三）打通管理与专业技术双通道，释放专业人才活力。县域农商银行要严格落实省行专业技术职务管理相关制度，做实专业技术职务聘任、考核、续聘全流程管理；同时，并行运行管理序列与专业技术序列，管理序列面向综合管理岗位，专业技术序列覆盖经济、会计、审计、风控、人力等岗位，让专业能力突出但不适合行政管理岗位的员工，通过取得专业资格、达到业绩条件实现职级晋升；把专业技术职务考核结果与年度考核、岗位使用、激励待遇挂钩，打破“唯管理岗位”的晋升逻辑。
（四）完善综合评价激励机制，实现人尽其才。县域农商银行要构建兼顾业绩产出、专业能力、合规履职、长期贡献的综合评价体系，改变单纯看重短期业务数据的评价模式，将风险管控、制度建设、人才传帮带纳入评价维度；同时，常态化推进干部轮岗，引导人才向基层网点、关键风控岗位合理流动；坚持严管厚爱结合，考核结果与岗位调整、评优评先、续聘解聘挂钩，实现人员能上能下。
（五）优化内部发展环境，夯实人才留用根基。县域农商银行要立足县域实际，将薪酬资源适度向一线、关键专业岗位倾斜，营造尊重专业、鼓励学习考证的内部氛围；同时，加强人文关怀，畅通员工诉求反馈渠道，提升员工归属感，把人才优势转化为服务地方实体经济的核心竞争力。
“人才强行”战略，是县域农商银行实现高质量发展的根本保障。面对日趋激烈的县域金融市场竞争，县域农商银行要持续完善人才引育用留全链条机制，打通管理和专业双向晋升通道，大力培育复合型专业人才，以人才建设赋能业务转型升级，更好履行服务乡村振兴、助力地方经济发展的金融使命。
（作者单位：江西宁都农商银行）
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