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默认继流程银行建设培训后，山西省吕梁市农信联社又紧锣密鼓地组织全市农信系统的“中坚力量”到江浙实地学习考察。他们联系实际把取到的“真经”转化为谋划工作的思路举措，转化为推动发展的实际行动。
对标学习江浙先进标杆银行，就是要学理念、学机制、学管理、学模式、学作风。
学理念。泰隆银行于1993年从只有8个人的城市信用社起家，发展到现在1570亿元的资产规模。25年的发展历程，靠的是什么？就是他们的理念：服务小微、服务大众，做大事、更要做小事。1570亿元的资产规模，贷款的平均额度控制在30万元以下，不良率控制在1%左右，这不得不说是理念的引导作用。正是25年对经营理念的执着和坚守，成就了今天的泰隆银行；大丰农商银行打造“科技支撑度”最强的银行，突出以“技”取胜、坚持科技强行，突出创新驱动，深化科研合作，打造科研创新高地的理念，使大丰农商银行成为引领本区域的“高大上”银行。回归本源、坚守定位、精益求精的经营理念值得深学。
学机制。大丰农商银行立足金融科技公司这一优势，搭建起内外互通的大数据平台和统一的客户平台、流水线式的工作平台，构筑出以风险合规为基础、以流程化作业为支撑的一整套工作机制；海安农商银银行在职责分工明晰的基础上，建立了严密的内控制度、有效的问责机制和科学的绩效考核体系，形成激励到位、约束有效的内部运行机制、与风险相匹配的薪酬考核机制，从而构建起科学合理的运行机制；安吉农商银行建立起战略目标层、精神价值层、经营策略层、行为制度层四个层面的机制，职责明确，科学有序。
学管理。海安农商银行将资源配置作为引领管理的最高境界，树牢理论自信、制度自信、文化自信。业务做不做，市场说了算；办法对不对，制度说了算；考核行不行，大家说了算。根据组织架构服务业务流程的要求，以满足客户需求和保证业务流程顺利实施为出发点，对管理层次进行纵向压缩，对营销、风险和运营职能进行横向集成，形成扁平化、垂直化、专业化的管理架构；泰隆银行对客户实行网格化管理，且全行84%的管理者均为“80后”，选拔管理者的主要考核项目就是认同小微定位，具备吃苦耐劳精神。
学模式。安吉农商银行在全国率先推出绿色金融的模式，研发出“锅炉改造贷” “两山白茶贷” “林权贷” “光伏贷” “排污权抵押贷”等系列产品，被人民银行总行予以推广表扬；泰隆银行的“党建+金融”模式，践行普惠金融，聚焦乡村振兴，助力精准扶贫，被浙江省委高度赞誉。
学作风。在四家银行学习期间，窥一斑而见全貌。不论是泰隆银行的“三誉三感” “三个自己”，海安农商银行的“用心取信、融通未来”，还是大丰农商银行的“一诺千金、不忘初心”，安吉农商银行的“践行两山重要理念、发展绿色普惠金融”，都是将严谨、高效、责任、团队、坚韧、敬业等作风内华于心、外化于行的具体体现。
请进来讲，走出去看，大家感受到，超前理念的味道非常甜，农村金融的天地非常宽，标杆的力量非常大，现在唯有学以致用，重在落实、关键在干，以“三部曲”来实现奋斗的路上非常美。
思想认识到位。要想跟得上时代的步伐，努力吸取先进经验，向标杆看齐，思想认识是首要的。流程银行建设是一项系统性工程，不可能一蹴而就，需要按步骤、遵节点扎实推进。而思想上的认识与转变是决定流程银行建设成败的关键。流程银行建设对于吕梁农信来说，是真正意义上的脱胎换骨式变革，解放思想，坚定流程银行建设的决心和信心是首要的。
宣传发动到位。所有参加培训、外出考察学习的人员都应该时时处处宣讲自己的所学、所见、所悟、所得，广而告之，在全系统、全体员工中形成对标对表的浓厚氛围。让全员知道：流程银行建设前期不是搞科研而是要搞调研，不是专家计划而是全员行动，不是班子规划而是全员谋划。坚持走全员参与的路线，将顶层设计与基层探索有机结合起来，在总方向确定的情况下，让每个职工、每个网点、每个部室根据自身的岗位和认知去规划自身和团队的战略路径、目标、措施。要开门搞规划，让全员去调研、分析、测算，把规划的过程作为全员转变观念。
行动落实到位。开展流程银行建设的目的是要做到弯道超车，超常规发展，实现速度与质量突破发展的目标。而实现这个目标必须有战略规划为引领。而战略规划的制定是一个在科学方法支撑下逐步考察落实各环节后确定相关理念并形成体系的过程，必须经过考察、讨论、汇总、意见收集、修改完善、提交验收、总结推广等七大阶段。在理念上需要立足未来看现在，在战略规划的编制上，要从旧思维中跳出来，明确立足未来看现在的总体原则，彻底跳出过去站在现在看未来编制工作计划的旧思维，坚守编制规划必须具有可落地性这一基本方向；在设计上需要从上到下定顶层，采用先有基于未来的顶层设计，再根据顶层设计反向构建业务战略与支撑体系的做法；在规划编制中，围绕流程银行建设要求，进行大数据分析、多维度评估、全目标测算，反复讨论酝酿，按照稳中求进、进中求好、好中求快的要求，确定业务经营目标、审慎监管目标与管理目标等量化目标，及由党建、企业文化、公司治理、人力资源等组成的非量化目标，形成战略目标的完整体系，为目标分解落实奠定基础；根据市场定位、战略优势和未来布局，建立零售业务、公司业务、金融市场业务、创新业务；战略规划要从对标银行的成功路径中学经验取教训，从自身的实际中定方向找路子。同时，做到吃透社情、学透上情、摸清下情；要把战略目标与任务通过“工程-项目-动作”三层分解的方式，形成可操作可复制的运行模式，推广至全辖，提高执行效果。将战略工作分解至各条线、各部门、各分支机构，形成项目清单，跟踪督导落地，确保战略变成现实，取得成果，深化改革，推动发展。
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