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默认近年来，随着监管环境及经营理念的改变，银行的经营模式逐步由追求规模的粗放型向强调质量效益的集约型转变，与之相配套的绩效考核也逐步由以利润最大化为核心的盈利能力考核向以价值管理为核心的综合效益考核转变。面对新的发展形势，农商银行如何完善绩效考核体系，更好地推动管理升级，成为亟待解决的重要课题。
明确导向注重绩效考核“科学化”
（一）突出合规经营和风险控制。合理设置风险管理指标及合规经营指标权重，突出风险控制和长远可持续发展；将经营效益指标按风险调整后的口径计算，在计算支出时，应包括预计损失成本，对部门占用总行资金的，应按全行资金成本计算支出并予以扣除；还可设置加权风险资产利润率，对资本占用和创利情况进行考核。
（二）考虑风险延期暴露因素。探索将流动性比例、流动性缺口率、不良贷款率、非信贷资产不良率、加权风险资产利润率等与资产期限和风险延期相关的指标，纳入全行统筹计划或各部门各机构的考核指标体系之中；结合内部资金转移定价（FTP）的实施，按照市场法构建收益率曲线，使中长期收益计价明显低于短期资产收益，引导各机构各部门严格控制中长期资产和高风险业务。
（三）合理设置“三农”、小微企业指标权重。突出支农支小的市场定位，将涉农及小微企业增长率纳入社会责任考核指标；根据机构所处区域、支农支小任务大小等情况，合理确定指标计划及考评方式，引导基层和偏远机构将经营重心向支农支小下沉。
健全体系注重绩效考核“精细化”
（一）实行“机构”+“个人”双向考核。对机构来讲，坚持条块结合，以公司、零售、电子银行等部门对支行的考核为条，以支行整体经营状况的考核为块，由各条线逐层对总行的战略发展和经营目标进行分解落实，作为对支行评价的依据；在考核指标的设定上，坚持鼓励增量，推动机构的良性发展；对个人突出岗位职责，对客户经理、柜员、管理岗等不同岗位的员工，要确定不同的考核重点；对于同一条线同一岗位的员工，考核的依据与标准要相同。
（二）坚持“定量”与“定性”相结合。定量指标全行统一，单独设定，根据“管理类、专业类、营销类、运营类”等不同的岗位要求选取对应的指标体系进行考核评价；定性指标主要采取民主测评方式；在考核评价时，应侧重定量指标，在指标设定上，既统筹发展实际，又兼顾监管要求，科学合理设置指标体系，区别对待，分类设置；根据不同的发展阶段，选取不同的考核侧重点，突出差异化考核。
（三）坚持“效率”与“公平”兼顾。在等级管理评定上，要尊重发展实际，区别对待，根据不同类别的支行设置相应的等级评定指标体系，每类支行中同等级员工的工资总额缩小差别，确保在基础差的地方工作也不吃亏、不心寒，释放正能量。
完善机制注重绩效考核“流程化”
（一）做好绩效计划。由各机构各部门事前上报当年经营计划，根据董事会批准的年度经营计划，制定经营目标考核方案草案，面向各机构各部门及广大员工征求意见，修改后的考核方案及经营计划下达全行，并对每项指标的考核办法和计算公式作出说明，确保绩效考核指标体系公开透明；必要时，相关部门可深入基层开展宣讲，使各机构、广大员工直观地掌握各类绩效考核办法，确保有效落地。
（二）做好组织实施。各相关部门通力合作，定期监测经营指标完成进度，剖析问题和成因，督导相关机构及时改进和完善工作措施，确保农商银行绩效考核工作规范有序开展；随时关注市场及内外部形势的变化，及时对绩效考核的内容进行调整，以更好地传递经营导向，实现经营目标；稽核审计部门应将绩效考核纳入审计范围，定期开展审计工作。
（三）做好结果运用。将绩效考核结果与各机构、各部门绩效工资兑现、资本资源分配、管理授权等事项挂钩，与员工的晋升及培训发展进行联接；同时，根据绩效末位人员的表现情况，对其进行劝勉谈话、岗位调整、离岗培训等改进及淘汰措施，建立健全人员流动机制；建立完善申诉处理制度，及时纠正改善不合理的绩效分配。
强化保障注重绩效考核“常态化”
（一）加快薪酬改革。按照监管政策及财税要求，完善薪酬管理制度，做好岗位价值分析，合理确定干部员工的薪酬水平，实现岗位责任、履职效果、贡献程度、合规操作的统一；在充分保障员工基本生活的前提下，突出绩效挂钩的核心地位，突出效率，激发全员能动力和创造力；同时，积极探索中长期激励和薪金收入多元化，严格执行延期支付相关规定，逐步导入股权激励，使干部员工以股东身份参与决策、分享利润、承担风险，自觉规避短期行为，主动谋求长远发展。
（二）搭建成长平台。建立公开、平等、竞争、择优的选人用人机制，努力搭建起类别清晰、层次分明、权责明确的岗位管理体系，对考核表现突出、符合晋升标准的员工，给予岗位锻炼的平台，激励员工实现职业目标和自我价值，促进员工与银行共同发展。
（三）强化科技保障。加快完善现有业务系统，确保数据信息的及时收集、整合与分析；将绩效考核系统与信贷、财管、FTP等系统进行有效对接，提升绩效考核的实时化、智能化水平。（作者单位：吉林九台农商银行）
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