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默认新形势下，农商银行承袭农信社原有的传统经营方式，且高资本消耗的粗放式增长模式，已不适应建设现代化银行的要求，须向轻资产集约化发展方式转型，只有逐步向精细化、集约化迈进，才能保持市场地位和竞争优势。
（一）引入流程银行理念。一是统一思想，凝聚共识。农商银行管理层要形成统一的观念，领导干部要带头示范，统一全行员工的思想，推动理念革新，提高全员对流程银行建设的紧迫感和责任感，让全员认识到流程银行建设的必要性和重要性，从而调动员工的积极性和战斗力。二是规划总体战略，确定发展愿景。农商银行要确定好服务“三农”、服务县域经济的定位，明确发展小微企业和中间业务的方向，通过战略定位，重塑业务流程，突出核心业务，对当前目标客户群提供差异化服务，提高服务质量和效率，通过内部精细化管理实现发展愿景，提升核心竞争力和可持续发展。
（二）打造流程银行雏形。一是完善决策机制。从决策机制上入手，健全股东大会、董事会、监事会、经营层等治理主体的职责分工、权限划分、报告体系，确保沟通流畅，有效监督。明确董事会下设委员会与经营层各委员会的议事范围，划出边界，确保事事有人管，人人不越权。尽可能在风险可控的前提下减少审批环节，合理配置审批权限，简化审批手续，实行限时审批，缩短周期提高效率，保证业务流程可根据不同客户群的需要提供差异化服务。二是改进经营执行机制。在机构设置上，要本着以客户需求为中心、以业务发展为导向、以组织服从流程为理念，按照前、中、后台相互制约相互分离原则，重新搭建流程型组织架构。管理模式要扁平化，通过梳理流程，打破部室壁垒，从部门设置、人员配置上减少冗余环节，打造高效、快速的执行机制。按照快速响应客户需求，将部门按职能划分为前台营销、中台风控、后台保障，通过流程再造，打破按部室进行条线管理的弊端，整合部门资源降低管理成本。三是实现职能部室优化重组。通过部室改革和资源配置将营业网点、总行公司部、小微部、金融市场部、零售业务部、不良资产部等盈利部门设为前台部门，充分发挥前台营销功能。风险部、合规部为中台部门，为业务办理把关。财务、运营、清算、保卫、稽核、纪检等为后台部门，提供支持保障。四是突出主营业务营销。通过组织架构的优化、整合，突出前台部门核心业务营销，将员工从管理型向营销型转变，强化中台风控部门和后台保障流程部门的服务地位。从强化全员营销意识开始，针对不断变化的新产品进行专业的营销技巧培训，针对不同客户和产品需求，设计灵活顺畅的业务流程，实现前台为客户服务，中、后台为前台服务，使每一流程环节都有相应清晰的作业流程，各环节有机联系无缝衔接，最终提升服务效率和核心竞争力。
（三）细化优化银行流程。一是对现有工作流程进行流程再造。坚持以客户为中心的思想，再造组织流程、管理流程和决策流程，流程设置要时刻考虑“客户想买什么”，而不是“银行要卖什么”，合理配置审批权限，简化审批手续，实行限时审批，在市场末端和决策高端架起为客户“量体裁衣”且“一票直达”的业务和服务流程。二是以合规理念强化竞争力。以合规稳健、严控风险为前提，对全行的所有制度开展大讨论、大梳理，以合规的理念规范业务办理及审批流程，注重流程节点上的责任管控，避免本末倒置、逆流程的现象，以合规的流程建设筑牢案件防控。站在有利于业务拓展的角度，在增加收益与风险可控间找平衡，并要求员工站在客户的角度看待问题，想客户所想，争取竞争主动权。三是对内管理实现精细化。对农商银行现有的资金成本、付息成本、投资成本、资本成本、预算管理、人员成本、风险与税务成本进行全方位精细化分析，寻找差距，然后采取措施进行改进。突出有利于形成核心竞争力的业务流程，既要在盈利能力上搞“开源”，又要在成本支出上搞“节流”，把一些外围业务流程外包，如非金融业务、后勤、科技开发等，集中经营核心业务，避免精力和财力分散。
（作者系山西沁水农商银行董事长）
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