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默认近年来，山西吕梁农商银行持续在信用社区、信用商圈、信用乡村“三大信用主体”建设中，实施差异化、精细化、动态化的网格管理与服务，为实现金融服务“零距离”、营销管理“全覆盖”、客户需求“全响应”的网格化建设目标而不懈努力。
按照乡村振兴战略指引，该行结合吕梁市离石区经济发展整体布局和规划，遵循山西省联社网格化、信用主体建设工作部署，紧跟政策引领，选定了群众期盼度高、政府重视度高、信用环境好、发展前景足的信义镇为试点，将“信用主体”建设与“网格化营销管理”同安排、同部署，以“信用乡镇”建设为目标，以“网格化营销管理”为路径，全面推进特色化探索之路。
围绕既定的经营发展战略，该行从上至下、由内而外发动力量、传导思想、紧密联动，做到信念坚定不动摇、思想集中不漂浮、持之以恒不松懈、落实有力不打折，将网格化营销管理作为一把手工程，董事长与区委书记、区长充分对接，与政府网格化建设相接轨，积极为全区网格员代发工资，在提供服务的同时，将政府网格员嫁接到该行，利用政府多渠道、大数据、智能化等优势，实现信息共享、互通有无。经过多方协调，与政府联合发文出台“助力乡村振兴、提升信用工程”实施方案并成立领导组，形成政府主导、农商银行主抓、相关单位全力配合的工作格局。
在战略目标的指引下，2019年以来，该行大力推行以思想改革为先导的信贷改革，通过信贷改革部署会、网格化专题会议等形式，借助大走访、大调研等活动，向员工展望改革发展的宏伟蓝图，与员工个人发展、薪酬提升、身份认同，与农商银行经营提质、发展增速，企业发展等相结合，动员、引导全员解放思想、克服陈旧观念，实现员工对网格化推进的高度认同，达成了持久作战、深耕市场、吃苦付出的思想共识。
针对岗位、网点的不同情况，该行持续推行差异化考核管理，用管理的精度、深度及温度，赢得员工的高效、担当和奉献。
该行全面实现客户经理的等级化管理，在上级指引的基础上，对客户经理进行等级划分，区别计酬，特别是对履职不到位、业绩不达标的客户经理坚决予以淘汰退出，设立了综合后勤岗，大幅降低工资总额，净化内部办贷环境。
以信义支行为试点，该行启动了对不同网点的差异化考核举措，单独制定了对信义支行长的管理办法、信义支行客户经理的管理办法和相应的考核办法，用信息收集覆盖率、建档覆盖率、评级授信覆盖率代替原有的考核指标，给支行长一定比例的绩效打分权限，便于日常管理，以此为杠杆撬动员工工作积极性，并责成业务管理部专人负责日常监督与考核。
该行结合信义镇产业发展特点和农户需求，推出“乡村振兴贷”，根据产业、规模、周期等细分客户群体，提供优惠政策，真正支持农户发家致富。同时，该行设计“四书合一”表单，将原有的贷款办理申请书、征信授权书、面谈记录、共有人承诺函合为一表，减少客户签字，提升了客户体验感，提高了办贷效率。
该行结合当地政府打造特色康养小镇建设目标，通过深耕网格、走访营销，了解每个村的人员结构、产业特点、发展规划等，真正把脉客户金融需求，制定了“一村一品”专属金融服务方案。
该行客户经理通过专属微信群，及时为老百姓答疑解惑，及时通报、宣传信用户、信用村评定、授牌的好消息，不断培养村民的荣誉感，提升关注度和参与度；客户经理积极践行金融服务员的角色，开展上门服务，不定期组织金融知识宣讲、防骗知识宣传，同时努力成长为各行各业的观察员和社会活动家，真正与农业、农村、农民融为一体，使得网格内老百姓有金融需求甚至生活需求时，第一时间就想到吕梁农商行，第一时间想到该行客户经理，全面贯彻“做客户的首选银行”的服务理念。
经过两年多的深耕细作，2021年，该行以信义镇“信用镇”建设为试点的网格化营销管理取得了突破性进展，为总结形成一套可复制、能推广的网格化服务营销及信用主体建设样板，今年2月，在“信用乡镇”建设的集中攻坚期，该行从25个网点及总行业务管理部抽调出工作态度积极、业务能力拔尖的30余名客户经理，在信义支行进行学习与孵化。这既是对信义支行网格化工作的查验和复盘，更是一场在实践工作中的总结交流和互促提升。在最后的攻坚期，客户经理在干中学、在学中悟、在悟中思，并将经验方法带回所在网点，成为在全行范围内开展网格化营销和信用主体建设的践行者和传导者。
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