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默认支行是农商银行业务经营的最前沿，支行行长是支农支小第一线的“组织者、带兵者、开拓者”，在农商银行的发展中具有十分重要的作用。本文通过深入分析当前县域同业竞争情况、农商银行支行行长在管理过程中存在的问题，提出推动“数字行长、任务行长”向“管理型行长”转变的建议。
健全支行行长选用机制一是要注重多岗位经历。培养支行行长后备人才，除了将客户经理、综合柜员、运营主管等岗位经验作为必要条件外，也应将机关管理岗位经验作为培养支行行长后备人才的重要路径；可采用机关部门轮训等形式获取更多的管理经验中，培养支行行长“会算账”能力。二是注重综合管理能力。评价员工是否具备支行行长能力，除考核其个人营销能力外，还应将其综合管理能力作为重要参考依据，如在考核其营销业绩时，纳入效益指标，以综合效益反映综合业绩，引导支行行长后备人才学习经营和算账。三是注重多种选拔方式相结合。结合民主推荐、公开竞聘、外部引入等多种选拔任用机制，切实将有能力、有情怀、有梦想的支行行长选拔出来，让“千帆竞发”的生动局面蔚然成势。
优化支行行长考核一是坚持效益为先。突出效益考核导向，加大效益类指标考核权重，如以支行为单位，除考核收入外，将支行经济利润增长及完成率作为重点考核内容，从而推动支行行长将经营效益作为业务发展的出发点。二是注重优化结构。以业务持续健康发展为目标，弱化规模增量指标考核，从业务内部结构的合理性和科学性出发，根据农商银行业务特点，对有关指标进一步细化考核，激发业务发展内生动力。三是效益与质量并行。根据资产的收益率或利润率进行分类，对高利润率资产实行高价奖励，并提高其风险容忍度，低利润资产实行低价奖励，降低其风险容忍度。
拓宽支行行职业发展通道一是建立等级支行行长制度。根据支行规模、外部竞争、客户总量等情况，设立不同等级支行，如一级支行、二级支行、三级支行，建立起不同等级支行行长选拔任用机制，并区分不同等级支行行长薪酬待遇，将“3人”支行作为支行行长后备人才的培养基地，激励支行行长从向更高等级行看齐，延长职业晋升通道。二是完善高级管理层能上能下机制。加大高级管理层考核结果应用，对长期考核排名处于末位的高管人员按制度进行淘汰，并通过公开竞聘等形式选拔更多懂经营、善管理、会算账的支行行长到高管人员队伍当中。同时在“自愿”原则的基础上，择优选用优秀县级成员行支行行长到市级农商银行和省联社机关部门中层管理岗位，打通县、市、省级职位发展通道。三是打造终身制教育培训体系。制定一套关于支行行长等各岗位的长效培训机制，区分不同等级支行培训目标和要求。在培训内容上，除业务知识、实操技能外，应更加注重支行行长宏观经济研判、沟通协调、综合管理等能力的培训；在培训方式上，可采取“线上+线下”“内训+外培”“走出去+请进来”等多种方式相结合，并通过挂职锻炼、成员行交流学习等手段拓宽支行行长视野。
提升数字化应用水平一是实现效益类指标适时可视化功能。建立融合支行业务发展、业务结构、经营效益、资产质量等信息的大数据系统，并为支行行长设定驾驶仓功能。支行行长可灵活调取各项指标数据，适时掌握支行经营运行情况，作为其管理支行的有效参考。支行每拓展一笔新业务的同时，系统可自动分析出该笔业务的发展效益，实现计价到个人，让支行行长及员工做到心中有数。二是实现自主分析提示功能。通过前期基础数据导入，大数据系统能够根据支行当前业务发展情况，自动分析支行业务结构是否合理、业务发展是否科学的情况，并根据数据分析，给支行行长提供相关业务发展建议。三是实现履职评价精准画像功能。打通员工合规管理、员工绩效系统、支行业务信息系统壁垒；让大数据系统能够自动提取支行行长基本信息、履职情况、考核情况，从而生成关于支行行长个人情况的精准画像，为支行行长履职评价及个人选拔任用提供有供客观参考依据。
（作者单位：江西崇义农商银行）
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