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默认当前，随着乡村振兴战略的全面推进，国有大行加速向县域市场下沉，与农商银行开展直面竞争，农村金融市场格局正出现新的变化。作为农村金融主力军的农商银行，如何打造自己的“护城河”，守好农村这块“根据地”，在纷繁复杂的市场竞争形式和新的市场格局更迭演进中勇立潮头。本文就农商银行网点业务发展提出了应对策略，供业内人士交流。
转变理念，客户至上一是客户经理要善于站在客户的角度思考问题，了解需求，创新产品，强化服务，推进工作，做到“进农家、说农话、知农事、解农忧”。二是各支行要善于思考，勇于担当。坚持因地制宜，建立健全保障机制，让客户经理及前台工作人员愿意走出去、敢于走出去，脚踏实地走出门搞营销，如在出差补助、前台人员的考核与管理、能力培训等方面加强资源调剂与分配，不搞简单的“一刀切”。三是扬长避短，发挥传统优势。在充分调研的基础上，尽可能减化信贷手续，缩短办贷流程，真正把“短、平、快”的优势发挥出来，如身份证、户口簿、结婚证、资产证明材料，客户一次性提供后数据库永久存储、可随时调取使用，实现客户一次接触，终身便捷服务。四是加强产品和服务宣传。要整合各类宣传资源，大力探索新媒体宣传，如抓好微信、抖音、快手等公众号运维，通过喜闻乐见的形式，推动农商银行产品和品牌家喻户晓。
科技赋能，加强保障以科技力量取代传统的“人海战术、疲劳战术”。加快打造智慧营销系统，规范线上网格化营销，结合农村土地确权、诚信体系建设等工作，整理、完善、规范农商银行线上网格，实现营销网格精准覆盖。积极探索无感授信应用，提升批量授信实效，挑选信用状况较好的示范村作为无感授信示范村开展批量授信工作，依托无感授信、有感用信推动零售贷款增户扩面。要加强上下联动，形成营销合力，全员要牢固树立中后台为前台服务、前台为客户服务的理念，尽可能减少、压缩前台人员工作量和重复劳动。条线部门应定期深入基层网点、客群、同业开展调研，建立前、中、后台定期交流机制，确保信息对称、及时，产品创新有针对性。
以人为本，激发动力一是提升客户经理核心能力。加大客户经理的培训力度，围绕农业知识、营销技能、产品知识、操作技能等定期开展培训。二是拓展营销堡垒和“冲锋战队”。发挥好“农综站”和关键人作用，撬动业务发展。在进一步做实“农综站”的基础上，鼓励客户经理每个村、社发展一名关系人，这样面更广、情况更熟、宣传面更宽。总行可给予制度保障，在信息搜集、产品宣传、业务拓展方面给予相应支持。三是推进党建共建活动。通过派驻“金融村官”、支部共建等活动载体，既有利于融洽与党政关系，又有利于资源整合拓展业务。四是畅通员工成长通道。员工培养不搞职位刺激、拔苗助长。要遵循干部成长的基本规律，建立后备干部库，按照“指路子、压担子、给位子”的思路，通过“入库选拔、考核评估、动态调整”原则，重点培养一批高素质、高学历、实战经验丰富的后备人才，为农商银行基业长期提供人力资源保障。
强化管理，提质增效一是建立严密高效的组织架构。在总行组织架构设置上，可实行大部制减轻前台负担；支行设置应根据业务发展情况、当地经济状况和便于统筹管理，全面落实总行—支行管理模式，提高管理质效。二是要强化考核引导。基层是充满硝烟的战场，同业竞争大、考核指标多、任务压力重、工作环境相对艰苦。在管理上要倾向于为前台服务、为前台减压、为前台赋能，建立常态化的考核跟踪机制。要在薪酬考核、工资系数确定、职务晋升、费用匹配、保障支撑等方面持续加大向前台倾斜，鼓励中后台人员到前台工作，大力倡导“干部能干不能干，前台业绩说了算”的工作氛围，真正让前台人员“事业有奔头、收入有想头、工作有劲头”。三是建立客观的任务分配机制。任务分配方案应公开征求意见并宣贯到位，建立超任务调减、差任务弥补机制，坚决杜绝冲时点和“打埋伏”，切实推动全行经营管理蹄疾步稳、合规发展。
（作者单位：四川三台农商银行）
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