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默认在金融改革浪潮奔涌向前、市场竞争愈发白热化的当下，县级农商银行正站在发展的关键节点，面临着前所未有的挑战与机遇。如何确保党委的决策部署在基层落地生根、不打折扣地贯彻执行，成为关乎县级农商银行生存与发展的核心命题。
四川屏山农商银行敏锐捕捉到这一关键要点，以“开门红”这一关键业务“战役”为切入点，开启了一场将政治监督与业务发展深度融合的生动实践。由该行纪检监察室牵头，针对考核靠后的基层机构负责人开展专项履职调研，对A、B、C三家支行进行深度“政治体检”，为县级农商银行探索“监督赋能发展”之路提供了有益的探索与借鉴。
调研发现的主要问题
（一）决策部署传导梗阻：战略意图在基层的“第一公里”即遇阻。一是反面典型。B支行形式主义问题突出，虽召开会议，但会议记录较为简单，结合支行当前业务状况分析不足。这种走过场式的传达，导致员工对本行业务短板认知模糊，无法将总行要求与自身工作紧密结合。C支行政治意识淡薄，未见相关会议传达记录，总行的“二办法一通知”等重要文件仅由支行行长打印分发，缺乏组织学习和研讨的过程，致使员工对任务指标、分值比重及激励措施了解不深入、不全面。这直接反映了支行负责人对上级决策部署缺乏应有的政治严肃性。二是正面参照。A支行则因会议记录翔实，有学习、有讨论、有安排，履职评定为“较好”。这正反案例的对比，凸显了政治监督在保障政令畅通方面的关键作用。
（二）过程管控监督缺失：管理粗放暴露履职担当不足，政治监督要求干部不仅要“干净”，更要“担当”。一是管控机制几乎空白。B支行与C支行存在支行行长对分配到员工的任务未进行清单式管理、未每日督促跟进员工任务完成进度的共性问题。B支行甚至未对支行“开门红”得分进行预算，管理处于“盲动”状态。二是资源使用效率低下。截至今年2月19日，C支行“开门红”营销费用使用率仅为 12.5%，在业务指标（如贷款完成率为-206.2%）大幅落后的情况下，资源仍“沉睡”在账上，深刻揭示了该支行负责人缺乏攻坚克难的紧迫感和责任感。三是人力资源统筹混乱。C支行柜员休息机制存在矛盾记载，B支行在营销旺季柜面人员仍在工作日轮休，未能根据业务需要灵活调整，体现了管理上的“懒政”。
（三）考核激励导向弱化：“好人主义”侵蚀队伍战斗力，政治监督强调原则性、战斗性。一是C支行的考核“指挥棒”作用失灵。其考核分配方案显示：员工间差距有平均化的情况，且对未完成任务的员工未采取惩罚措施。这种“好人主义”看似维护了团结，实则打击了先进、纵容了后进，侵蚀了团队的战斗力。二是员工信心普遍受挫。报告多次提及C支行“员工士气不高，干事激情体现不足”；A支行“员工对完成‘开门红’任务的信心不足”。当员工的努力无法通过考核得到公正评价和回报时，悲观情绪必然蔓延，这是政治监督需要关注的重要“软环境”。
政治监督赋能业务发展的路径探索
（一）以监督打通执行堵点，为业务发展清障。屏山农商银行纪检监察室的介入，精准地定位了业务落后的管理根源。例如，通过指出B支行的贷款清单对接进度仅为30%左右、C支行的任务分解简单按存、贷分解等问题，并督促其立行立改，直接清除了业务推进过程中的障碍，使总行的营销策略得以真正落地。
（二）以问责传导压力，倒逼管理精细化。此次调研后，该行对C支行行长陈某、B支行行长童某的履职评定均为“一般”，并建议纪检部门进行谈话。这种“红脸出汗”的问责，将发展压力有效传导至“关键少数”，倒逼其提升责任意识与管理精细度，从“要我干”转变为“我要干”，从“粗放管”转变为“精细管”。
（三）以整改促进体系优化，构筑长效发展机制。此次屏山农商银行调研的成果并未止于个案，而是提炼出普遍性、系统性和隐蔽性的共性问题，推动了全行层面的反思与制度完善。例如，《经验总结》中明确提出，“今后需结合匿名问卷、延伸谈话等方式加强软性信息收集”。这标志着该行监督方式正在从单一的业务检查向涵盖员工心态、团队氛围等更深层次的管理要素延伸，致力于构建一个更能激发内生动力的长效发展机制。
（四）数据验证：监督赋能后的业绩改善。考核数据见证了政治监督赋能后的积极变化，以A支行为例，其在2月份的“开门红”考核中排名第12位，得分57.94。在接受了针对性的监督与建议后（如建议其“细化周工作机制”“深挖存量市场”），该支行业绩持续改善，在8月份的考核中排名跃升至第1位，得分高达73.8；B支行和C支行的排名也分别从2月的第17（31.94分）、16位（48.54分），在后续月份中呈现出波动上升的态势。
主要启示与建议
（一）必须推动政治监督具体化、常态化。县级农商银行不能将监督游离于业务之外，要紧扣“开门红”等关键业务节点，将监督触角嵌入决策部署、执行、考核的全流程，实现监督与经营的同频共振。
（二）必须聚焦“关键少数”，压实主体责任。县级农商银行支行行长是战略落地的“桥头堡”，其政治判断力、政治领悟力、政治执行力直接决定业务成败；监督必须聚焦于此，通过述责述廉、履职评定、严肃问责等方式，持续压实其政治与业务双重责任。
（三）必须坚持问题导向，强化结果运用。县级农商银行必须要对监督中发现的问题一追到底，推动整改；调研结果要与负责人的考核、任免、评优直接挂钩，使其真正成为衡量干部履职能力的“硬尺子”，形成“监督—发现—整改—提升”的良性闭环。
（四）必须赋能软环境建设，提振队伍精气神。政治监督要关注员工信心、团队氛围等软性指标，县级农商银行要通过推动建立公平、公正、透明的考核激励文化，最大程度地激发每一位员工的内生动力，这是业务持续发展的最深厚根基。
（作者单位：四川屏山农商银行）
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