南浔农商银行网格化管理实践与分析

浙江南浔农商银行作为传统的农村金融机构，凭借物理网点和人员数量优势，牢牢占据着本土金融市场。但随着当地经济的快速发展，金融业态也呈快速演变趋势，城镇化速度明显加快，居民消费需求日益增长，线上交易比例直线上升。原本相对封闭的农村金融生态环境被逐渐打破，金融信息的透明度大大提高，南浔农商银行“点多、面广”的优势正在逐步变成“成本高、效益低、管理难”的劣势。在互联网、信息科技与金融高度融合的今天，农商银行唯有不断创新才能保持活力。本文将重点探讨如何利用网格化管理，结合管理创新与科技创新，提升南浔农商银行可持续发展能力。

网格化管理环境分析

从“土壤”环境来分析。一是区域经济总量偏小，民营经济承受压力。从区域经济水平来看，一方面，南浔区的经济总量和发展速度位于湖州市中下水平，2017年全区GDP为384.8亿元，占全市的15.54%，增速8.5%，在三县两区中总量、增速均居第四位；另一方面，块状经济特征明显，但发展压力较大：南浔区的第一产业以淡水养殖业为主，第二产业以地板、家具、纺织、电梯制造等行业为主，集群效应明显，但由于“五水共治”的推进，其拆除了温室养殖场280万平方米，近2800户养殖户因此转业，由于“低小散”行业的整治行动，超过3000家小微企业因环保不合格而面临关停整顿的困境，区域内民营经济发展正承受政策带来的压力。二是辖区内银行数量逐年增加，同业竞争日趋激烈。从市场开放程度来看，一方面，由于银行网点加快下沉，2010年南浔区的银行数量只有8家，到2017年末已有银行16家，7年时间数量翻了一倍，区域内存贷款总量截至2017年末为793亿元，3年平均增速11%以上，由于新设银行数量的逐年增加，包括四大国有银行在内的本土银行存贷款增长速度进一步放缓；另一方面，金融创新影响逐渐增大，新产品层出不穷，包括近年来的线上理财、线上融资、消费金融产品等越来越被大众所接受，导致传统银行面临业务流失的风险。同时，由于大量的数据信息被互联网公司所获取，其还面临传统客户信息获取链条被斩断的尴尬。三是城镇化进度加速，管理转型日益迫切。从人口结构来分析，南浔区近12年来非农人口快速增长，增长人数超7.5万人，占总人口的比重提升至38%。而从城镇规模发展来分析，2005年以后南浔区城镇商品住宅小区新增120多个，商品房新增6万套以上，城镇实际居住人口已突破50%。城镇化的加速，一方面造成了居民金融需求的转变，日渐增长的居民消费金融需求正在逐步取代原有的小微企业经营金融需求。另一方面，促使地区产业逐步转型，新兴产业、健康产业、中高端服务业快速崛起，传统行业逐渐萎缩。同时城镇化带来了新的管理问题，新社区的形成造成了信息获取难和业务拓展缓慢的现状。

从管理现状来分析。首先，业务发展仍有空间，信贷结构持续优化。在业务发展方面，截至2017年末，南浔农商银行个人贷款户数为2.65万户，低于全市5家农商银行平均值3.22万户，个人贷款覆盖率18.11%，与全市平均水平基本持平，业务发展现状仍不够理想，发展能力有待进一步提升。在信贷结构方面，截至2017年末，南浔农商银行30万元以内小额贷款占个人贷款比重为35.8%，比2014年提升了8个百分点，抵押贷款66.24亿元，占比为40.8%，比2014年提升了18.6个百分点，南浔农商银行资产结构持续优化，但与其他银行相比仍有很大的优化空间。其次，管理手段仍显粗放，经营理念有待创新。从管理现状来分析，南浔农商银行之前仍沿用传统的“管片模式”，对业务的管理缺乏科学系统的安排，管理范围比较单一，业务的组合营销与管理手段不足：一是管理范围狭隘。客户经理仅限于对信贷业务的管辖和受理，局限性很大，往往只关注分管信贷客户，无法分类、系统地服务网格内各类型客户，同时由于获取信息的碎片化，造成了营销决策的滞后。二是管理责任片面。对于网格内的客户拓展工作，往往只分派给客户经理，没有有效运用支行的管理人员、内勤员工以及社区、村委工作人员的力量，拓展效果比较一般。三是营销方式比较单一，精准营销能力不足。从业务拓展手段来分析，南浔农商银行一直以来以“熟人模式”开展对外营销，利用自身网点与人员的优势，充分掌握了片区内客户的信息并开展客户拓维。而城镇化打破了原有农村的地缘环境，依托“熟人模式”开展营销变得十分困难，而对于地方银行而言，利用信息技术和大数据等工具开展精准营销的能力还显得十分薄弱，导致南浔农商银行对片区内客户信息的掌握程度逐年下降，营销工具与手段的缺乏大大降低了其主动获客的能力。

网格化管理难点

客户信息获取难度大，且缺乏系统性支撑，数据运用范围十分狭隘。从南浔农商银行网格化管理开展情况来看，信息不对称是阻碍网格化管理推进的主要问题。虽然该行通过前期的信息收集，已完成了90%的人口信息采集工作，但仍存在几个方面问题：一是信息质量不高。客户数量的完整性、地址的准确性等方面都存在问题，同时缺失客户财务状况、经营信息等扩展信息。二是数据分析的效率低下。科技人员根据需求进行数据库编程分析整理数据，耗时耗力、更新频率较低。目前，该行网格化管理运用的范围仅限于考核和业务营销等方面。

城镇社区开拓难度大，网格内营销缺乏有效手段。新社区的大量涌现在一定程度上动摇了南浔农商银行赖以生存的基础，社区的人员流动性大、产生时间短、管理基础差等问题成为阻挠南浔农商银行深入社区进行业务发展的主要问题。社区普遍存在“门难进、脸难看”的现象，居民对南浔农商银行的接受程度普遍不高，如何深入社区加强与居民的联系，从而进一步获得认同，是需要南浔农商银行认真考虑的问题。

网格化管理展望

打造“移动化”+“智能化”的网格化管理模式，提升管理效率。下一阶段的网格化管理将在扎实开展网格化1.0的基础上，继续深入推动“移动化”+“智能化”的管理模式。一是移动化管理，即充分运用手机端应用，通过移动办公减少客户经理束缚，增加其外出营销的时间和效率，并以此为手段加强客户经理的时间管理和工作管理能力，提高工作执行的效率，加强工作监督力度。二是智能化管理，即依托信息科技对数据的分析处理，更高效率地识别潜在客户，提升客户营销的效率，减少因选择失误而导致的营销效率降低。

拓宽网格化管理的外部合作渠道，建立稳定的信息来源通道，提升管理的主动性。在当前背景下，信息就是银行的“黄金”，下一阶段必须进一步加强与管理部门的合作，建立共赢的合作机制。主要的扩展方向有两个：一是加强与政府的合作，特别是与掌握客户社保、纳税、资产、信用状况等信息的政府部门合作，如税务、工商、社保、不动产管理以及车辆管理部门等。二是加强与互联网信息机构的合作，使用互联网大数据实现对客户的精准分析，提升客户甄别、客户授信等决策的准确性，依据内外部信息的共同佐证来开展线上信贷业务，提升网格内主动获取客户的能力，降低获客成本，提升工作便捷程度。

持续开展“四进社区”活动，探索开拓社区业务的创新模式，提升社区营销能力。坚定社区银行的定位，积极挖掘社区的优质客户资源，进一步加强与社区客户的联系，获得社区客户的认同。一方面，努力建立与各社区居委会的良好合作关系，借助官方渠道扩大影响力；另一方面，通过公益活动、惠民活动，不断加强与社区居民的互动，积极聘请社区内热心居民成为农商银行网格联络员，以点带面寻求突破。

进一步深化成果转化，扩大各类客户基础，提升网格内客户的黏合度。网格化管理的最终目标是实现市场的高占有率和客户的高黏性，因此除了推广基本的金融产品外，必须推动网格内各项产品的成果转化工作，将工作成效转化成为实实在在的产品覆盖率。一是制订网格化管理的长期规划，将各项业务的成果转化工作逐步纳入各个推进阶段。二是按产品重要性进一步扎实做好基础工作，将信息收集、建档、授信工作做深、做透，实现“一步一脚印”地推进网格化管理工作。

（作者系浙江南浔农商银行董事长）