放大
缩小
默认人是生产力中最活跃的因素，实施“人才立行、人才强行、人才兴行”策略，进一步优化转型人力资源管理体制、机制，打造一支数量充足、结构合理、梯次分明、素质优良、充满活力的新型农商银行人才队伍，有利于适应金融发展的新需求，有利于应对同业竞争的新挑战，能更好地推动农商银行实现更高质量、更可持续发展。
一、 加快构建职级管理体系，提高员工职业规划清晰度
加强顶层设计，逐步建立起职责明确、类别清晰、层级分明、流动有序的农商银行人才岗位管理体系。
规范岗位管理体系。梳理现有岗位设置存在的问题，结合业务发展、监管部门要求、岗位职能等方面规范岗位名称设置，并按照能力与职责相近的原则，划分岗位类别和职级序列，实施分类管理。
建立职级发展通道。突出抓好人才序列管理，每个序列均构建起相应的岗位层级，分层分级递进通道。重点建立从柜员到部门经理的纵向发展通道，以及从初级到资深级柜员（客户经理）的横向发展通道，实现所有员工都可以通过序列进行职业发展规划，实现职位晋升、岗位晋级，获得相应待遇。
完善配套管理体系。配套建设薪酬、培训、评价、动态调整体系，结合业务发展需要、人才培养规划、干部队伍建设等方面，适时调整，使得职级体系更可操作，与农商银行业务发展更加匹配。
二、 健全完善人才培养工程，实现人力资源开发多元化
实施系统性的工程，打造更加适应农商银行发展需求的多样化、高素质的人才队伍。
常态引进专业化人才。根据农商银行岗位需要，加快科技、法律、财务、国际业务、金融市场等专业化人才和有管理经验的管理人员的引进步伐。强化外部人才的使用、考核，建立岗位“试用期”制度，对达不到岗位要求的坚决淘汰。
着力培养复合型人才。倡导内勤外勤互学，培养复合型技能人才。实施机关部门之间横向和机关与基层之间纵向的人才交流。帮助人员增强组织领导、管理指导、沟通协调能力，培养经营管理人才。
积极储备“后备库人才”。分层建立“后备人才库”，通过考试把品德好、能力强、业绩好的员工选拔进人才“库”。实施定向培养、动态考评，优秀的优先启用，考评末尾的退出。
强化素质整体性提升。邀请外部专家，进行专业化辅导，提高员工的专业技能。开展“传帮带”活动，让有经验、有能力的老员工帮助培养新人。建立“伯乐”机制，把“带人、识人、选用、用人”作为中层管理人员履职评价的一个重要指标，鼓励主动发现、培养、推荐人才。
三、 调整优化双向激励机制，增强人力资源管理科学性
健全完善“唯才是举”的用人机制和“能上能下”的考核机制，坚持严管与厚爱结合、激励和约束并重。
固化人才选拔机制。一是要确立各层级岗位的任职资格，让员工明确目标责任，并向不同层级目标努力。二是要优化“选人用人”流程。进行初试（考试、考评）→复试（面试、评议）→公示（党委研究）；对专业化的人才，邀请外部专家进行面试测评。三是要广泛采纳民主意见。对群众基础差、违规事项多、团队意识薄弱的人员，相关事实调查确认后，坚决“不使用”；对基层反映好、工作能力强、业绩突出、品德优秀的，不唯考试，破格任用。
优化考核评价机制。一是要发挥考核导向作用，将考核激励办法与经营管理目标、监管要求、战略转型、中长期规划相结合，把绩效考核作为强有力的管理工具。二是要实施分类分层考核。中层管理人员侧重考核履职能力，客户经理侧重考核业务指标，柜员侧重考核柜面服务质量、业务办理速度、柜面营销能力，机关员工侧重考核服务基层能力、工作质量、工作时效性等。引导各岗位人员在其位谋其职，尽其用显其能。三是要建立客观评价机制。考核要实事求是，客观公正，准确区分不同层级好差，为人员奖励、惩罚提供依据。不以一时一事衡量员工能力、价值，考核把踏实干事与不思进取区别开来，把客观制约与主观庸碌区别开来。
建立有序退出机制。实施业绩、合规“双淘汰”。对经营单位、机关部门负责人业务或者管理（合规）季度考核连续倒数的，不讲人情世故，实施岗位交流、降职、解聘。
四、 建立健全关爱激励平台，凝聚推动转型发展正能量
以人为本，积极构筑“凝心工程”，提高员工的归属感、自豪感，增强农商银行的凝聚力、向心力。
积极搭建劳资沟通平台。建立常态沟通机制，定期不定期组织开展“谈心” “谈话”活动，畅通上下交流渠道，主动了解员工心声，引导员工正确表达诉求，及时化解问题矛盾。
积极搭建价值分享平台。一是要更加注重物质分享，重视提升员工的工资福利待遇，在财经纪律允许的范围内，在合法合规的前提下，不断增加福利项目，提高福利标准，增强员工的幸福感。二是要更加注重精神激励，常态化开展各类文化活动，丰富员工的精神生活，激发员工团队意识、进取意识。
积极搭建员工关爱平台。对新员工入职分配和老员工交流轮岗，实施“就近上岗”机制。对确因工作需要离家较远的，建立补偿机制。对退休人员、困难员工，建立长效关爱机制。
（作者系江苏东台农商银行董事长）
放大
缩小
默认
