农信社高管轮岗交流机制的思考

高管轮岗交流是目前我国银行业广泛应用的一种人力资源开发与管理形式。在农信社内部，定期对高管进行轮岗交流，是加强农信社队伍建设、培养农信社复合型人才、强化监督制约机制、防范和化解金融风险、不断提高农信社经营管理水平的重要措施和途径。

高管轮岗交流机制面临的问题

（一）容易导致高管短期行为。由于轮岗交流期限的不固定性以及农信社任务目标的量化考核，农信社高管在开展工作中，为了确保年度目标任务顺利完成，往往只重视眼前而不顾及长远，只重视上级要求而忽视员工需求，只重视业务发展而忽视企业文化建设。出现了高管走到哪儿客户跟到哪儿，高管刚被轮岗交流走，便出现经营指标下降的现象。甚至有的高管在轮岗交流后，盲目地搞“业绩”，过于追求立竿见影的工作成效、工作业绩，给自己甚至给下一任高管、班子留下严重的风险隐患，延误农信社发展时机。

（二）缺乏统筹规划与布局。在高管轮岗交流过程中，上层管理者更多是根据当前高管轮岗的需要，比如高管职位空缺进行补充，或者高管任期将至需要交流，总体缺乏长远规划和统筹考虑。轮岗交流侧重于对高管个人因素和能力的考虑，缺乏对高管集体合力的构建，导致交流形式与交流目的彼此脱节，从而降低了工作效率、损害了集体效益。主要表现在：一把手交流的多，副职交流的少；经济效益好的地方交流的多，经济效益差的地方交流的少；被动交流多，主动交流的少。

（三）高管轮岗重交流、轻管理的问题突出。当前高管轮岗交流制度已成为农信社人力资源管理的重要表现形式，但是在具体实施过程中，高管的监督考评机制还不够健全，就有可能出现把一个不合适的高管放到一个不合适的位置上的错误；同时也就错过了将其他更适合的高管放在这个位置上的机会，不仅不利于工作开展，同时也影响高管人员的工作热情。由于跟踪培养和交流保障措施跟不上，缺乏交流成效的监督评价体系，未能及时了解交流高管的实际状况和存在的困难，因而不能及时有效地进行教育管理，从而影响了高管轮岗交流工作的健康开展。

高管轮岗交流机制的改进探索

（一）突出轮岗交流的计划性。高管轮岗交流的制度、方案、措施，应确保轮岗交流机制的长期性、计划性，避免盲目轮换。高管轮岗交流必须要有全面规划，既要保证规划的实现，又要考虑到各方面的情况与可能；既要有利于当前的工作形势，又要着眼于未来的发展需求，实行计划轮换、统筹安排。要紧紧围绕轮岗交流目标，统筹规划相关政策、措施、流程以及配套保障。要统筹考虑领导班子的人员搭配、高管个人的能力特点等多方面需求，做到既有利于个人成长，又有利于班子团结稳定，更有利于信用社发展，力争做到高管轮岗交流边际效应最大化。

（二）强调轮岗交流的持续性。就是要保持高管轮岗交流工作的连贯性与稳定性。农信社高管的轮岗交流工作开展较晚，但对农信社发展与稳定的积极作用已经凸显，还需要持续不断地在轮岗交流机制中总结经验、查找不足、不断改进。要持续不断地推进高管轮岗交流机制的完善与发展，使之成为促进农信社稳定与发展的重要推动力量。要将高管轮岗交流形成一种长效机制，制度化、常态化，融入企业文化之中，不因机构整合、人员变动等外在因素影响高管轮岗交流的执行和效果。

（三）推进轮岗交流的规范化。高管轮岗交流工作必须规范操作、阳光操作，公开、公正、公平是做好任何事情的基础，同时也是农信社保持稳定的前提。对待高管轮岗交流要做到严肃、认真、规范。轮岗交流的岗位数量、资格条件、政策措施、实施流程、规范要求、保障措施等方面要全面公开，既增加了公开透明度，又能提高制度的权威公信度，更能激励更多高管主动参与其中。要严格执行制度规定和任免流程，对涉及交流的人员要进行公示，广泛接受监督；对办理离职的人员做好离任审计。

（四）轮岗交流要体现人性化。高管轮岗交流要突出“以人为本”的原则。一方面轮岗交流要有利于高管的工作开展和日常生活。要将轮岗交流工作与高管自身特点紧密结合，全面衡量高管的家庭情况、困难需求以及个人的身体状况、个人能力、性格爱好、专业水平等方面的情况，综合组织实施轮岗交流工作。另一方面要充分发挥高管人员的主观能动性，变“被动轮岗”为“我要轮岗”，切实增强高管轮岗交流工作的主动性和使命感。改变以往高管轮岗交流主要由上到下推行的工作局面。要将组织安排和个人选择相结合，既丰富了轮岗交流效果，又增强了高管主动参与的积极性。

（五）构建轮岗交流的合理化。就是要按照“有利于工作发展，有利个人发展”的原则进行高管轮岗交流工作。要落实全面轮岗交流。做到一把手领导要交流，其他副手也要交流；效益好的单位高管要交流，效益不好的单位高管也要交流。要合理确定交流时限和频率，应根据岗位的不同、职务的不同，有针对性地确定轮岗交流时限，不宜过短，也不宜过长。时间过短导致高管频繁交流，不利于开展工作，造成人力资源的浪费；时间过长则容易诱发各种腐败和惰性心理，失去轮岗交流的意义。

（作者单位：河北滦州农商银行）