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默认当前，受疫情、政策红利减少、同业竞争等客观因素叠加影响，部分农商银行发展的动力不足，不良贷款持续攀升，经营管理面临新挑战；资本充足率、拨备覆盖率等指标短时间难以达到监管要求。而要解决农商银行发展中的问题，唯有解放思想，用发展的思维、持续改革，并结合自身经营管理实际，才能走出一条符合自身实际的经营机制转换之路。
改革体制机制一是完善公司治理。通过完善农商银行法人治理组织架构、健全法人治理制度、落实董事监事和高管人员履职评价制度等路径，逐步改变农商银行改制后存在的法人治理机制不健全、“三会一层”制度未真正落实的状况。二是改革组织架构。坚守建设“零售银行”的发展模式，按照管理重心上移、营销重心下移，前、中、后台分离的原则，进行农商银行组织架构的调整，包括总、支行、分理处机构设置和职能的重新调整、梳理业务条线等，实现零售业务的分类管理、核算，进一步提高经营管理的集约化、专业化水平。要按照“流程银行”的管理要求，对客户管理流程、产品管理流程、风险管理流程、操作运营流程、财务管理流程、资金管理流程等进行梳理和调整。在此基础上，调整岗位体系、制定岗位职责、明确工作责任，并结合组织架构调整，真正建立“以客户为中心”业务经营模式。三是改革内控体系。农商银行员工要树立正确的内控观念，内控不仅仅是风险合规部门、审计部门的事，实际上是业务运作过程中环环相扣、监督制约的动态过程，与每个岗位、每个员工都有关系。要通过管理体制和岗位职责的调整，实现内控的组织控制要求，通过明确业务流程，实现内控中的同步控制要求，如双重控制、账款分开、换人复核、双线核对、日清月结、贷款三查等。要通过明确职责和权限，实现内控的授权控制要求，理清授权事项，明确授权的责任和审批程序，建立检查制度等。要建立员工管理的制约机制和优胜劣汰机制，执行辞退制度、竞聘制度、用人失策追究制度等。四是改革考核机制。要完善财务核算体系，准确核算产品收益，科学分摊成本，按照分类考核的原则，建立科学合理的目标体系和机构、业务条线并重的考核办法，实现激励和约束机制的统一；要进行以绩效考核为中心的人力资源管理改革，努力提高人力资源管理的竞争化程度，建立在竞争中挑选人才的用人机制，彻底扭转机关、网点人浮于事的情况；理顺岗位体系，建立以岗定薪、薪酬与业绩挂钩的薪酬管理体系，充分调动员工的积极性。
推动业务发展一是围绕“零售强行”目标，构建全方位普惠金融。要建设“网格化、全服务、零距离”的农村服务模式，根据村社具体情况，重点摸清农户需求，对一些没有必要全部入户调查的村社，重点摸清新型农业经营主体的需求，精准对接；重点研究实施乡村振兴战略过程中的金融服务需求，创新工作思路和方法，丰富产品、完善服务，加大对农业农村基础设施建设、农业产业化、农户致富和农村城镇化的支持力度。要建设“广覆盖、高黏度、差异化”的城市社区模式，对城市居民、小微企业进行分类，落实分层管户、综合服务，落实“扫街”固定维护、拓展的机制，全面对接城区客户。要建设“专业化、特色化、集约化”的市场集群模式，针对小微企业客户，建立“一对一”维护机制，打通产业链上下游，发展“链式金融”。同时，在信贷投放上要坚持“散、小、准”的原则。二是加大产品创新力度。尽快填平补齐产品和服务品种，并在此基础上，结合服务“三农”和自身条件，进行“原创型”的产品设计，积极争取省联社的技术支持；加强与同业的合作，整合现有产品，推进个人理财业务的发展。三是大力推广中间业务。不断探索研发以市场为导向的产品，了解客户最新业务需求，在代收代付各项业务中，优化原有的代收工资、养老金、电话费、电费、水费、有线电视费等缴费业务，积极开发各类税费、公共事业缴费等业务。四是提升资金业务盈利能力。要积极开拓市场债券类融资业务，优化投资结构，增加收益水平；建立长期有效的培训机制，采取专业化培训与交流培训相结合，理论研讨与实务操作相结合等培训方式，培养同业市场专业人员，加强业内交流。五是大力发展电子银行业务。科学压降物理网点数量，逐步加大自助设备市场布放量，长期开展新产品优势宣传，定期举办刷卡抽奖等惠民活动，用有力措施强力吸引客户参与到电子银行业务受理渠道中，从而有效降低农商银行投入成本；搭建“商圈联盟”平台，积极推出刷卡消费、打折消费、会员消费、贵宾消费等优惠政策，增强客户用卡习惯，切实吸引更多商户加入生态商圈。
打造奋斗文化构建共同愿景，打造先进价值观体系。共同愿景来自于农商银行的发展方向和团队成员的共同追求，是农商银行员工奋斗的方向和动力。在构建共同愿景的过程中，要将员工的发展与农商银行的发展紧密结合起来，建立公平的激励机制和竞争机制；对于人事的安排要遵循“人尽其才，才尽其用”的原则，并在注重物质奖励的同时注重精神奖励，满足员工的多方面需求，为促进农商银行转型发展提供内生动力。
（作者单位：四川蓬溪农商银行）
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