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默认“九层之台，起于累土。”前不久，笔者赴浙江农信学习，对这句话有了更加深刻的认识和理解，金融机构的发展就是要从精细化管理做起，踏踏实实做业务，深度挖掘周边资源，大力开展各类营销，才能达到全面转型，让业务快速融合发展。
以深度融合重塑网点效能 一是全面打造“融”的概念。浙江农信辖内农商银行发展之所以迅速，就是将“融”的概念发挥到了极致。在学习中，看到浙江农信基层支行将以往简单为服务辖区客户“融资”的理念逐步升级为“融资+融智+融力”，“跳出金融看金融”，不再是单纯的为服务辖区提供融资服务，而是更多融入当地治理、当地文化、当地发展等多领域，全方位提升所在辖区的认可度和口碑，如积极帮扶辖区客户开展产品营销、参与政府关怀辖区内留守儿童和老人、协助政府疫情防护工作、参加乡镇公共卫生工作等，获取了当地政府、客户、居民的更高关注和更多支持。二是全力打造团队建设。浙江农信基层支行的网点负责人十分重视市场开拓，注重网点员工团队建设，并已形成支行行长—支行副行长—网点主管（会计主管）—团队长—员工的管理架构，进一步提升了网点凝聚力，以高段位的顶层设计和“接地气”的强执行力来推动各项业务营销工作开展。三是积极响应重大决策。浙江农信各机构从网点建设、信贷产品创新、支持绿色发展等方面着手，积极贯彻落实新的发展理念，努力为当地实现“碳达峰、碳中和”作出农金贡献。以浙江安吉农商银行为例，该行已经打造了一家“绿色发展”为主题的特色网点，以实现“碳达峰、碳中和”为目标，网点的太阳能发电、内部装修、电动公务汽车配备、绿色信贷产品推广等措施体现了新发展理念。
以客户需求开展高效营销 一是制定可行营销活动方案。浙江农信彻底告别了传统“摆拍作秀”的营销方式，告别了无营销活动方案和用“生搬硬套”营销模板开展活动、廉价搞营销活动的误区，各项营销活动均明确制定目标，明确营销活动方案“三要素”，针对不同模式营销，采用“四象限”法（客群、场景、时间、目标）策划营销活动方案，鼓励策划人员开展“头脑风暴”，使用发散思维模式，激发串联营销活动思路，科学核定目标。二是打造可持续性营销活动。一切工作贵在坚持，浙江农信每年都出营销活动集锦，供各行社参考，为打造全国一流社区银行和浙江本土最优秀、最亲民的零售银行奠定了基础。如安吉农商银行“整村授信”深耕20年，历经四个阶段主打一款核心产品——“乡村彩虹贷”，以社会发展和共同富裕为终极奋斗目标，在履行企业社会责任的过程中实现自身、股东和客户的商业价值。
全面推动大零售转型 一是实行大零售模式。为实现大零售业务的全面推进，浙江农信在省农信联社层面建立了大零售金融部门，统管全省农信机构存款、贷款、中间业务等各项零售业务拓展，集中力量研究市场、对接厅局、开发系统、研发产品等，避免了营销管理的重复性。二是强化科技支撑，提升客户经理管贷水平。近几年，浙江农信引进了大量科技人才，研发整合相关系统，建立客户经理系统门户，配置相关权限系统，客户经理根据系统预警提醒管理客户，大大减轻了工作量。为转变风控理念，在数据获取更全面、系统建设更完善的基础上，浙江农信在信贷业务贷前调查和贷后检查实现了以系统为主、人工为辅，真正解放了客户经理。三是零售转型体系化。为实现全面转型，浙江农信打造了立体化数字营销体系，建立了“五位一体”的营销模式，分别为走访营销、线上营销、社交营销、角色职责及营销闭环和厅堂营销，实现了以产品为中心向以客户为中心的转变；开发客户关系管理系统，对各行社、客户经理实现了精细评价，为过程管控提供了有力抓手，有效推动了客户经理走访营销。四是建立各岗位全覆盖绩效考核体系。以德清农商银行为例，该法人机构设立了法人班子、机关部室、中层人员、客户经理、临柜员工、后勤保障人员考核体系；并从信贷考核目标上，设立了工作负荷督导、信贷议价水平、信贷户均水平、客户价值挖潜、关键产品拓展考核体系，实现了业务、人员管理精细化。
（作者单位：山东邹城农商银行）
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